某电子公司绩效考核.pdf

第八章
电子公司绩效考核
【行业属性】电子
【企业背景】
某公司是一家国有电子公司,成立于上世纪 70 年代末。在上世纪 90 年代中期前,其产品一直
供不应求,尽管只抓生产,不抓销售,日子仍过得红红火火。但在 2001 年后,市场供求关系发生逆
转,该公司的各项经济指标开始不同程度地走下坡路,经济效益持续下降,利税总额从 1996 年的超
过 5 亿元人民币跌至 2002 年的 亿元左右,日子开始不好过。公司高层管理者认识到,外部环
境变化了,公司却依然在原来的轨道上行进。为了恢复企业的生机和活力,公司领导希望从内部突
破。2004 年初,该公司与柏明顿顾问公司首次合作,对公司的组织结构进行优化,强化工作分析、
岗位调整等人力资源的基础工作。在此基础上,20()5 年初,双方再次合作,重点针对公司的绩效
考核体系进行再设计。
【现状分析】
虽然该公司曾经与柏明顿顾问公司有过多次接触,并从我公司的绩效考核内训课程中获得过一
些量化绩效考核方面的概念,然而,在建立本公司的绩效考核体系时,由于该公司人力资源管理人
员不具备量化绩效考核的实际操作经验,因此,绩效指标虽然量化了,但是很难推行下去。原因在
于:
,不能被考核者认同,也就难以真正起到激励效果。
,考核没有重点,员工不知如何做才能有效改善自己的绩效;
同时,绩效考核指标过多也导致了考核成本过高、工作量过大,以致公司负荷过重难以推行。
【解决策略】
针对该公司的状况,我们提出了以下改善策略:
,调动各级人员参与绩效考核的积极性,使大家不再认为考核只
是人力资源部的事,而是自己的事,对自己的发展有帮助。
,选取合理数量的绩效考核指标。指标选取过程中坚持 80/20 原则,即
只选取占数量 20%却能够反映被考核者 80%业绩的关键指标。
【实施效果】
通过与各级员工的沟通,绩效考核得到了各级员工的广泛认同。在考核实施过程中,员工普遍
抱有较高的热情。80/20 原则的运用既降低了考核成本,又使员工能够专注于重点工作。
【组织结构】
IE 科长
IE 主任
IE(工业工程)
科资料主任
工程师
PIE(项目与工业
科长
工程)部
变压器小组工程师
开关电源小组主任
PE(项目工程)
科超音波技术员
换接器小组主任
配套组主任
部长
IPQC 科长
IQC 科长
行政部
QA(品质保证)科长
SI(精度)质控员
材料工程师
产品工程师
环保工程师
体系推行员
PIE 部-IE 科-IE 科长绩效考核计划表
考评项目考核指标
配考核
数据来源
最高考核指最低分周期
项目名称计算方式项目界定
指标标指标
当月
当月
指标当月指
换接器指标 7 月
100 标 95%
80%
%
当月
当月
指标当月指
开关电源指标 7 月
100 标 95%
80%
%
进销存日
当月
生生产性提升= 实标准产能:标准总工当月报系统经
指标当月指
产性变压器际产能÷标准产时实际产能:实际总工指标 7 制造部门月
100 标 95%
提升能×100% 时 80% 确认的月
%
度总结
当月
当月
指标当月指
高频指标 7 月
100 标 95%
80%
%
当月
当月
指标当月指
内销指标 7 月
100 标 95%
80%
%
进销存日
人工成本=(标准标准工资:以标准定额
当月当月报系统经
工资-实际工资)计算出的工资;实际工当月指
人工成本节约指标指标 15 制造部门月
÷ 标准工资×资:制造部实际支出的标 85%
95% 75% 确认月度
100% 工资(管理人员除外)
总结
一项未达成( 经
达成:在月工作计划表
部门允许) 可以
要求的时间内完成(如
工作计划达成得 10 分,两项没 O 项 1 项 2 项 10 直接上级月
失败经直接上级认可可
达成得 0 分,全
以结案,也算完成)
部完成得 12 分
(续)
考评项目考核指标
配考核
最高考核最低数据来源
项目名称计算方式项目界定分周期
指标指标指标
准确率:(SOP 总份数一
SOP(标准操 , 直接上级
出错份数)÷SOP 总份数出错:资料份数的缺失 99% 5 月