三三制薪酬设计技术.ppt

三三制薪酬设计技术
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三三制薪酬设计技术总览
个人
价值
岗位
价值
贡献
价值
成本
分析
薪酬
调查
价值
评估
结构
设计
等级
设计
晋升
设计
三大价值导向
三大基础工程
三大设计技术
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人力资源管理与开以的核心目标
就是促使人力价值链的升值:
员工的价值与价值分配
岗位职责
考核
评估
薪酬福利
共同创造价值
客观评估价值
公平分配价值
HRMDR的
主要工作
HRMD的
工作目的
固有价值
使用价值
市场价值
在何岗位做何工作是否适用
什么学历什么职称经验多久
做得如何有无贡献贡献多大
资历工资
岗位薪资
绩效薪资
根据学历、工龄、职称等要素制定该薪资
通过岗位评价确定岗位价值比来制定薪资
将员工工作结果与绩效标准对照制定此薪
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A 根据历史数据求出“薪资比率(常数)”
◆薪资比率=薪资总额÷销售额=A%

B 根据企业预测销售目标求出“薪资总额”
◆薪资总额=销售额×薪资比率
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A 由财务部计算出公司损益临界点
◆损益临界点=固定成本÷临界利益率
◆临界利益率=临界利益÷销售额
◆临界利益=销售额-变动成本
B 统计出现在临界点时的人力成本
C 人力成本率=临界点的人力成本÷临界点
的销售额
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◆劳动分配率=人力成本÷附加值
◆附加值=销售额-购入值(材料+外加工费)
◆附加值率=附加值÷(销售额-附加值)
◆人力成本率=附加价值率×劳动分配率
=人力成本÷销售额
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A 由财务部计算出公司损益临界点
◆损益临界点=固定成本÷临界利益率
◆临界利益率=临界利益÷销售额
◆临界利益=销售额-变动成本
B 统计出在临界点时的人力成本
C 人力成本率=临界点的人力成本÷临界点
的销售额
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岗位评价标准(节选)
创新
确定,开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品
明确的
问题和有关事宜已被清楚地界定
困难的
问题和有关事宜只是含糊地被界定
复合的
三方面中的任何两方面,即:业务、账务和人员,需要一个更广泛基础上的解决方案。
多维的
所有三方面一业务、财务和人员,需要自始至终的解决方案。
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跟从
与源头、原始的或根本作比较
依从程度,做重复的工作或活动
依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程度,得出解决方案
跟从一套工作活动或程度和面对难以应付,难以管理或难以克服的事情和问题
依从多种程度和面对难以应付,难以管理或难以克服的事情和问题
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核查
做一点点改变
核查在现有系统或流程中的问题
检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题
辨别:定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情,发掘解决方案
辨别:定义、阐述和解决现存於系统或程度中,不明显的多方面的事情和问题
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改进
提高价值或质量,使之更好
根据既定的程度,在自己担当的角色上,更新和改善工作方法
辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法,而没有明确的步骤
在自己工作范围,分析复杂的事情和改善工作方法
在自己工作范围,广泛地分析复杂的多方面的事情,和改善工作方法
4
提高
提高整个过程,系统或产品
根据个人的经验和反馈,改善或更新方法和技术
辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术
分析复杂的事情,改善或更新方法和技术
广泛的分析复杂的多方面的事情,改善或更新方法和技术
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创造/概念化
形成全新的概念和方法,并将之带进现有的系统
在一单纯工作范围/职能内,创造/概念化新的方法、技术和/或流程
跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序
跨工作范围或职能,在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前,分析复杂的问题
跨工作范围或职能,广泛的分析复杂的多方面的问题,创造/概念化新的方法、技术和/或程序
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科学的/技术的突破
做一个意料之外或革命性的进步,尤其在知识或技术方面
在一特定的产品/服务范围,把多重概念整合起来,为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步
跨工作范围地把多重概念整合起来,为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步
横跨各职能部门,分析复杂问题并把多重概念整合起来,为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步
横跨各职能部门,广泛的分析复杂的多方面的事情,将多重概念整合起来,为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步
1. 影响此因素考虑到职位的影响性质,并以