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如何降低人力的作业成本
多数企业的经理把获取利润作为企业的基本目标。可是对于许多部门来说,能够增加利润的方法却是很有限的,无非是增加销售额,提高价格,改变固定费用和变动费用,改变产品种类的组合和服务组合,或者是降低成本。对于今天经济领域内变化莫测的竞争形势来说,经由降低成本而达到提高利润的途径,是最实际可行的。
1、短期降低成本的有效方法
从传统上来看,许多经理不注意降低成本工作,他们仅仅在上级压力下,才做一些成本降低方面的工作。下面的例子说明了许多经理这种对成本问题的态度。
在某公司的一个分公司里,高级管理人员的星期一早晨例行性的业务会报上。一般来说,各部门的负责人首先将该部门的工作活动作出简单的汇报,然后分公司的经理传达总公司的新指示,会议通常都穿插著相互之间打趣和对总公司指示事项的议论。
可是这次业务会议的气氛却有些不同。分公司的经理根据第二季度的经营报表,扼要地告诉大家,近三个月来成本一直在上升,而利润在下降。他还告诉与会人员,总公司不断施加压力,责成他把成本降下来,他现在打算按照总公司的意见办理,直到这种状况获得改善为止。
参加会议的各部门的主管们改变了正常的会议程序,他们用了几小时,制订了一分降低成本的综合计划。其要点如下:
◆减少第一线工人。
◆从非第一线的雇员中裁掉那些冗员的人。
◆减少加班时间。
◆合同中未曾明确确定的加薪,一律延缓进行。
◆削减预防性的设备检修预算。
◆停止一些「非必要」社交活动(多数是与人际关系有关的安排)。
◆提高生产指标。
◆减少库存。
◆暂时降低质量标准。
◆寻找一些降低成本的其他方法。
在该计划执行后的2-3个月里,分公司经理和他手下有关部门的负责人,看到利润回已告升后,而舒了一口气,他们的努力显然奏效了。但是经由许多方面的研究显示,这种急救型的降低成本计划,一般只能在短时期内有效,很少能长期获得成功。
已退休的密西安大学社会研究所所长里克特博士(Rensis Liket)曾经对某一生产线的工厂进行了研究。该工厂拥有600名职工,采用了一种强制性的成本降低方案。据估计,方案实施后,每年可为公司节约25万美元。然而,对于管理部门采用的各种提高效率的措施,像机构改革、人员定编和预算、改变工作流程、加强管理等,由于职工进行抵制,结果反而使生产率下降、产量减少、不能及时交货、品质降低、与顾客发生的冲突增加以及出现停止的现象,最后使企业在竞争中失去了很多生意。由于采取强制性的方法,出现了如此之多的副作用,每年不但不能节约25万美元,反而增加20万美元的成本。
下面是个专用线材制造厂制订的降低成本方案,该方案是否有可能长期有效呢?
面对成本的持续上升和利润不断地下降,该厂上层管理部门实施了上面列举一些降低成本的措施,其中一个措施是削减公司的设备维修预算,其中包括减少维修人员,让机器操作人员负责维修他们自己使用的设备。该公司的拉线机比较陈旧,需要经常认真维修才能正常运转。
用这种方法来降低成本,其结果会怎样呢?
或许有人认为这也算是一种短期应急办法,但是实际上由于机器操作人员不愿意承担这种额外加给他们的维修任务,不认真维修机器,不久机器的停工时间开始增加。甚至更糟的是,有些机器加工出来的全是次等品。由于废品率飞快上升,返工成本增加,品质下降,并且迟迟不能交货,最终使企业失去竞争力。
这里这种事与愿违的短期应急降低成本方法不只局限于制造部门,其它部门也有。在一个搬运家用器材的大公司里,负责处理赔偿顾客损失的部门工作效率极低,而且费用极高。为了解决此问题,上层管理部门任命了一名经理来进行降低成本和改进该部门职能的工作。由于这位经理不会处理人际关系,他迅速改组了该部门,单方面提高了标准,裁减了一些人员,并停止了一些人的工作。三个月之后,该部门职工联名写了一份请愿书,要求撤换该经理,并威胁说如果上层管理部门拒绝职工的请求,他们将集体辞职。上层管理部门只得让步,调动了该经理的工作,但是成本问题仍未能得到解决。
长期降低成本的有效方法和短期的降低成本的有效方法之间的区别不在于所采用的具体行动和方法有什么不同,而在于对降低的态度和承担的责任不同。
上面提及的许多为降低成本而采取的行动,在一定的情况下是可以接受的,或者是必要的。例如:如果销售量下降而必须减产的话,临时裁减一线生产工人可能就是唯一可行的办法。如果发现加班太多,当然应该把它降到必要的水准。如果生产指标太松的话,就应该提高一些。管理部门绝不能因为节省一些费用而自满,问题出在管理部门常常只依靠一些孤立的措施来降低成本,一旦成本超出一定限度才开始把它作为一个专题来处理。而当收支平衡表上表明该问题已得到充分解决后,就把它置之不理了。
2、长期降低成本的有效方法
并非所有单位都错误地采用短期降低成本的应急方法,相反很多单位