集团存货采购流程管理.docx

集团存货采购流程管理
2 采购定价管理
1 供应商管理
5 采购验收管理
6 应付账款及预付账款管理
4 采购定货管理
3 采购申请及合同管理
采购流程管理
1 供应商管理
风险
1新供应商的选取制度不够完善,不利于全面了解供应商的情况,控制原材料的采购质量及价格
业务流程及管理现状
控制程序负责人
建议改进计划
公司目前尚无统一的新供应商选取尺度及选取程序制度,目前由采购员对供应商的基本情况进行了调查,但是调查结果未形成书面记录,不利于根据新供应商的选择尺度进行客观判断,并跟踪建立供应商档案。
同时,我们在了解供应商基本情况时,未获取其财务报表等信息,财务部未参与考虑其财务状况。
采购员/供应科科长
完善供应商选择程序及标准
建议将调查供应商基本情况的内容建立统一书面记录,如:调查问卷,该书面记录成为供应商档案组成部分。
了解供应商基本情况时,建议获取财务状况有关信息,由财务部参与协助评估供应商财务状况。
采购流程管理
1 供应商管理
风险
2 缺乏健全的供应商档案管理制度,不利于掌握供应商情况,有效实施采购程序
业务流程及管理现状
控制程序负责人
建议改进计划
目前公司尚无正式的供应商档案管理制度。
采购员正协助供应内勤收集、建立供应商档案,内容包括供应商名称、联系方式、营业执照、税务登记证、产品质量专业认证书、员工人数、设备情况、质量情况(公司内部收集信息)、供应价格等;但是,由于该等供应商档案于2002年开始建立,有关资料内容尚在收集整理中,供应商档案尚未健全。我们注意到供应商档案内容未涉及到货及时性、结算方式及结算期等重要信息。
采购员/供应科内勤
建立健全供应商档案管理
供应商档案增加到货及时性、结算方式及结算期等信息,提高信息相关性及有效性,为评价供应商提供主要依据。
供应商档案应进行妥善存货保管,以便供应科分析掌握并改进供应商的管理。
采购流程管理
1 供应商管理
风险
3 缺乏标准的供应商评价尺度及评价程序,不利于有效选择供应商,确保原材料采购质量及价格
业务流程及管理现状
控制程序负责人
建议改进计划
供应科于每年年末会同技术处、质检科及生产使用部门对现有供应商进行一次年终综合评价。评价内容包括该供应商一年来提供的原材料的产品质量、开发能力、产品认证、供货能力、价格水平及服务状况,在“分承包综合评价记录”表中反映。表中对供应商的评价指标缺乏准确定义(部分有质量缺陷历史的供应商亦被评价为合格),无量化分析指标。
供应科、技术科、质检科及生产科负责人/副总经理
完善供应商评审流程
建议在分承包综合评价程序中,明确对供应商评价指标的准确定义及评价的标准;分承包综合评价表尽量使用量化分析指标。
在供应商评价过程中,由于没有建立、健全供应商档案,对供应商的评价缺乏诸如质检异常报告、到货不及时或不准确等档案记录作为评价依据,使评审依据主要依赖相关人员的个人经验。
供应科仅将拟续用的供应商评价记录传递到副总经理处审核,同时供应科仅对审核后续用的供应商评价记录进行存档,不利于公司管理层及相关业务部门全面了解供应商情况,总结造成不合格供应商的原因及对公司的不利影响。
建立健全供应商档案,作为评价供应商的重要资料依据。
供应商评价结果不论是拟续用或不续用,均应报副总经理审批并存档。
采购流程管理
2 采购定价管理
风险
缺乏规范的采购定价程序及制度,不利于控制采购价格,有效利用公司资产
业务流程及管理现状
控制程序负责人
建议改进计划
公司目前尚无正式的采购定价制度。
采购定价由采购员调查现有供应商的供货价格进行比较,并考虑其他公司提供的报价确定。价格调整有时依赖供应商主动根据市场情况调整报价,由采购员及供应科长调查比较后确定。
供应科长
建立正式采购定价管理制度
加强市场价格调查,建立采购的竞价制度,即建立正式的询标及比价制度和记录制度。
公司未主动进行同类产品市场价格的调查,也未对竞争对手材料价格信息进行分析,以降低材料成本,提高产品竞争力。采购员对原材料的市场价格调查亦未形成书面记录。
同时,采购定价未充分考虑公司的整体目标,没有从公司减低成本的角度与供应商洽谈具竞争力的采购价格,不利于公司有效的减低采购成本。
原材料定价结果未形成书面记录(如,定价清单)并传递到其他部门(如:生产综合部,财务部),不利于供应科控制采购合同价格,不利于其他部门参与采购合同的签订或审核。
采购定价应考虑公司的整体目标,如:财务部提供有关现有产品成本构成及目标成本结构等分析数据,便于公司有效减低采购成本。
建议准备原材料采购定价表,并传递到相关部门作参考。
采购流程管理
3 采购申请及合同管理
风险