课后案例06绩效管理(GE的绩效考核、华为公司对绩效考核结果的运用、朗讯公司的绩效考评).doc

案例6-1
GE的绩效考核
,他特别强调:“如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才,那么我们注定一事无成。而这是通用电气最终的、最真实的核心要素。”他说,我们的技术、我们的生意、我们的资源都不足以让我们成为世界第一,除非我们总是拥有最优秀的人才——他们总是发展自我,希望做得更好。在我们的考核系统和奖励系统中,我们把我们的员工分为三个类别:最上端的20%、中端的70%和下端的10%。GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性,并且不断地确认中端的70%,保持和提高向上工作的热情,而且,他们也会用非常人道的方式,督促下端的10%改变自我,他们每年都是这样做的,这就是企业繁荣的真正的原因。很显然,韦尔奇是将绩效管理作为吸引、积聚人才和提升企业竞争力的有效手段。
案例6-2
华为公司对绩效考核结果的运用
华为公司认为:一个人的知识>能力>业绩。因为能力=知识+经验。因为业绩与机遇、环境相关。华为公司认为:工作态度完全可由主观因素控制,评价结果与养老、晋升有关。能力的评价结果与晋升、股份相关。在华为不是有钱就可分得股权,达不到公司要求,有钱也不给,股权向核心层、中坚层倾斜。华为公司的基本工资主要看能力。业绩的考评结果与奖金挂钩。
朗讯公司的绩效考评
朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统。这个系统有一个形象的模型即一个3×3的矩阵,员工的工作业绩的最后评定会通过这个矩阵形象地表达出来。这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏,如果跳得好就不会被夹脚出局,而且会升迁、涨工资。朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次,但是评估过程从目标制定之日起就开始了。
每年年初,员工都要和经理一起制定这一年的目标,经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、GROWS行为目标和发展目标:在业务目标中,一个员工要描述未来一年里的职责是什么,具体要干一些什么。如果你是一名主管,还要制定对下属的帮助目标。在行为目标中,员工必须根据朗讯公司的GROWS文化分别指出自己在G、R、0、W、S上应该怎么做。
在发展目标中,可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学****什么就能得到什么培训,这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定,都是在主管的参与下进行的。主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见,因为主管在工作中与下属有最密切的联系。
业务目标制定:员工在制定自己的业务目标时,必须知道谁是企业内部和企业外部的客户,客户对自己的期望是什么。如果是主管,还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见,让自己的业务目标尽可能和朗讯公司的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划,建立和强化团队的责任感。
GROWS目标制定:每个员工通过制定GROWS行为目标来强化对朗讯公司文化的把握和具体执行。
发展目标制定:从你的职责描述、业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识,评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果,通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见,能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状,这个评估结果对