黄跃武_卿雅儒乐百氏案例分析.ppt

乐百氏物流分析
组员:黄跃武卿雅儒
乐百氏物流分析
乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国,酸奶、纯净水后来居上,纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。乐百氏取得如此辉煌的成绩,得益于供应链的建设,如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。物流管理与这些方面存在着天然的联系,成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链,供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化,以推动策略、预测囤货型生产为主,通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。具体来说,大体有以下几点情况。
乐百氏物流体系现状
乐百氏计划体系
目前乐百氏营运计划体系中存在着三类计划,年度计划、月计划、周计划,分别承担销售预测和预销售如能。乐百氏物流配送中心对公司的送货方式
现阶段,乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系:
方式一:市场部要货,配送中心被除数动送货,首先,分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入);其次,各分公司综合当天的销售数据,并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存货);然后,配送中心由专人对要货单审核后开出发货单;再次,第二天一早配送中心配货完毕,运输车队发车;最后,货车送达目的地市场部,若有需要,拉回不适销的存外库存/退货。
这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制,以及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际,配送中心的管理较简单;但同时市场部也有可能出现抢货现象,可能导致在存外库的升高等缺点。
方式二:配送中心主动送货式,首先,分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入);其次,各分公司将当天各网点的销售数据,传输至配送中心;然后,配送中心由专人借助分析软件,制定针对各网点的送货量,同时向分公司开出发货清单;再次,第二天一早配送中心配货完毕,运输车队发车;最后,货车拉回不适销的存外库存/退货。
这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对存外的控制列强;但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。
客户对乐百氏的要求
根据乐百氏客户的问卷调查,34%网点回答者认为不影响销售情况下,可接受的平均到货时间为2天,34%认为是3~4天,20%认为一天。所以,配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求,而对一般要货,配送中心应当有二天到货的能力,但没有必要当天送到。
配送体系的送货频率应为旺季一周3~4次,淡季一周1次。(网点客户要货频率的调查,对于旺季,37%的回答为2~3天一次,25%的回答为4天~5天一次;对于淡季,39%以上的回答为7天一次,30%回答为6~7天一次。)
乐百氏运营计划
乐百氏运营计划
年计划
(季)月计划
周计划
内容
年销售计划
年生产计划
年采购计划
(季)月销售计划
月生产计划
月采购计划
周要货计划
周生产计划
周采购计划
性质
以预算为导向,代表集团销售生产和采购的年度计划。
由客户和分公司的预测,通过年计划修正,是销售预测和生产储备的结合。
周计划是销售生产和采购的核心的运作指导,一种以预测销售为核心的订货活动,是集团后勤系统营运平稳的关键。
制订部门
营销总部
生产总部
采购总部
分公司;销售计划科;
品类科;生产计划科;
采购计划科
客户分公司销售计划科;生产计划科
采购计划科
提前期
15天
1~2周
制订方法
统计分析+预测
年计划分解与分公司提报相结合
自下而上逐层上报,逐层修正
准确率
90%
90%
50%~60%
乐百氏物流计划
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客户
报计划
到货到货
到货到货
分公司
报计划
汽车直运铁路直运
汽车直运铁路直运
计划科
生产下周一的货物
生产科
质检期
储运
调车装车
配送中心
到储装
物流问题及表现原因分析
从现况分析,乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满足率较低的服务水平。
乐百氏成本问题
物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成,乐百氏的市场集中在大中城市,它通过这样的方式来组织它的物流活动,在主要销售区设厂来满足当地市场需求,当地生产能力不足或所在区域没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心,再由配送中心通过汽车运输将货物送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大,物流成本结构的不合理主要表现在:
乐百氏物流成本分析
表