精细化管理5ppt课件.ppt

聚成华企在线商学院
精细化管理
讲师:王家尧
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(7)推行“人才育成”,提高操作技能,实现“人本管理”
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网上的真实求助信息
下属员工在某一方面业务知识和业务能力较强,作为中层领导也对下属给予照顾(在工资待遇方面),但下属却有些“恃才傲物”,不仅平时不尊重中层领导(表现在态度、语气、待人接物等场合),还对领导的照顾不领情,认为自己工作能力强,工资待遇低,领导给他安排临时性工作或增加一部分工作,他则先提出涨工资,后又要求晋升职位。如果换掉这名员工,又临时找不到合适的人选;如果不换,这名下属实在太“嚣张”了。我该如何解决这一矛盾?
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小河无水大河干
过去讲究的是“大河无水小河干”。
而今天强调“小河无水大河干”,这是因为管理有两个主要的职能:“维持”和“改善”。
“改善”就是以持续不断地改进和提高现有标准和状况为目标的活动。
改善不同于运动,改善是渐进式的,一小步一小步前进,一个台阶一个台阶向上的,但如果企业能持之以恒地坚持下去,随着时间的递进,改善一定会给企业带来巨大的变化。
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总装员工操作
日本专家操作
某企业的员工一分钟打了10个,打偏的有5个,没打严的有3个,有8个不合格。丰田专家一分钟打了15个,个个都打在圆圈的中心,都是一个标准。
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丰田公司通过教育,培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的员工,来消除企业在生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响,从而实现准时化生产,实现生产系统的柔性,以不变应万变。
精细化管理强调以人为本,认为企业中人是创造价值的财富。丰田公司把“人才(财)育成”定义为:企业为保持其长期的整体竞争优势,根据企业不同阶段的发展需求,以有计划的培训工作为手段,培养员工成长的工作。
丰田公司把公司的企业文化称为“丰田公司的DNA”,他们希望通过人才育成把“丰田公司的DNA”植入到厂员工的思想中,变成“丰田员工思想的DNA”。
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(8)推行“一个流”管理,改善作业环境,提高作业效率
推行精细化管理前,企业的生产现场一般都存在设备按种类布局、工艺编排混乱、在制品多、员工走动距离长、一人只看管一台机床和物流混乱等现象。
通常情况下,一个流是指在生产线内任何两道工序之间的在制品数不得超过下道工序的装夹数,一般是一件,所以简称为“一个流”。“一个流”是准时化生产的核心。
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(9)提高销售信息准确性,保证生产计划的平稳度
“凡事预则立,不预则败。”
销售信息的准确,能保证生产计划的稳定,进而对企业运营的稳定起到决定性的作用。
供应商的销售员一般与采购商的物料供应部门,质量检验部门,备件库打交道,而其计划员也至多与生产班组打交道,如此必然会导致自身生产计划或配套供应的不均衡。
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