YY咨询公司 织造子集团管控核心流程汇编(PPT 71页).ppt

YY咨询公司_织造子集团管控核心流程汇编(PPT 71页)***管理咨询有限公司
二零零六年九月
织造子集团管控核心流程汇编
目录
流程优化的目的和意义
子集团流程优化的组织基础
子集团关键管理与业务流程
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目录
流程优化的目的和意义
子集团流程优化的组织基础
子集团关键管理与业务流程
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流程与现代管理模式
流程的定义
企业流程是一系列活动的组合,这一组合接受各种投入要素,包括:信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果,包括产品、服务或某种决策结果。
企业建立以满足顾客需求为目标的流程,不再以部门职能为基准而是以流程为基准建立企业组织结构,由重职能转向重流程,撤销一些重复的工作,企业管理层减少,管理决策分权到基层,组织结构简化。
现代管理模式与企业流程优化
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职能化管理与流程化管理的区别
内容差异
职能式管理模式
流程化管理模式
部门设置
根据垂直职能划分部门
以顾客为导向,强调全过程的协调和目标化管理
关注重点
重视职能管理和控制,部门之间缺少完整有机的联系
关注公司目标和客户需求
时间标准
一般缺少时间标准,标准一般由部门领导来定
流程管理重视时间效率,效率是流程最重要标准
管理变革
部门的重新划分,职能重新调整,人员的简单增减
基于效率的流程再造
工作衔接
职能相对独立,部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排
工作衔接一般根据流程标准进行,不需要上一级控制和协调
组织体系
金字塔型的层级命令控制体系
以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系
管理方式
员工的工作依靠管理者发布的命令
员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行
绩效考核
考核和奖励与部门成本和部门预算相挂钩
评价和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩
工作动机
动机与取悦上级有关
动机与取悦业务流程顾客有关
管理角色
每个管理者管理的员工较少
每个管理者管理的员工较多,管理者由监督者变为教练
信息管理
管理者“拥有”信息,他们收集、控制、统一管理信息
每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息
管理目的
管理者保护着自己的“地盘”
管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突,强调取得更好的业务流程结果
管理模式
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流程优化工作的意义
1. 可以明显提高企业运营效率
增值性活动
指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动,是客户愿意付钱的那部分活动,如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。
辅助增值性活动
指为协调增值性活动的必要活动,比如检查、监督、控制等活动,它们使得流程正确运转。
非增值性活动
指对创造客户所需价值毫无贡献的活动,比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。
,明确部门职能和岗位职责
组织机构
部门职责
岗位职责
部门间业务流程
岗位间业务流程
相互促进
相互促进
剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动,来提高流程效率
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此次流程优化工作的主要目标在于推动子集团管理流程和业务流程的规范化,流程优化的重点是部门间和部门内的关键工作流程
协助子集团建立与维护团队合作精神,而不是以部门为中心的管理本位主义
在部门间建立与维持一种明确的沟通与交流关系,改变事事由总裁协调的局面
子集团跨部门流程是此次流程优化的重点,需要对流程统一归口管理,保证流程的结果
部门间流程
提高个人业务水平
明确个人在业务流程中的位置以及权责
改进个人工作的优秀工具
个人
各个部门内的责任与权力明确划分
以统一的目的,解决部门员工的矛盾与冲突
保证所修改或优化改进的流程可以实施
部门内流程
流程规范化
真正做到公司所有事务以外部或内部客户为中心,以客户满意为导向
强调全过程的协调和目标化管理,将关联于客户的目标流程视作一种确保预期效果的手段
客户与企业
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目录
流程优化的目的和意义
子集团流程优化的组织基础
子集团关键管理与业务流程
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董事会
总裁
监事会
副总裁
财务副总
行政副总
织造子集团组织结构设置图
战略投资委员会
审计稽核委员会
薪酬绩效委员会
生产副总
注:在管控模式设计中,分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控
浙江三鼎织造公司一分厂
浙江三鼎织造公司二分厂
义乌环球制带公司
义乌环鼎织带公司
江苏三鼎织造公司
金华金鼎织带公司
销售公司
采购部
审计监察室
战略发展部
集团办公室
人力资源部
财务部
资金部
生产管理部
研发中心
物流部
动力设备部
销售部
市场部
客户服务部
财务部
办公室
总务处
秘书处
综合处
组织人事处