织造子集团管控核心流程汇编.pptx

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织造子集团管管控核心流程程汇编
目录录
流程优化的目目的和意义
子集团流程优优化的组织基基础
子集团关键管管理与业务流流程
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目录录
流程优化的目目的和意义
子集团流程优优化的组织基基础
子集团关键管管理与业务流流程
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流程与现代管管理模式
流程的定义
企业流程是一一系列活动的的组合,这一一组合接受各各种投入要素素,包括:信信息、资金、、人员、技术术、文档等。。最后通过流流程产生所期期望的结果,,包括产品、、服务或某种种决策结果。。
企业建立以满满足顾客需求求为目标的流流程,不再以以部门职能为为基准而是以以流程为基准准建立企业组组织结构,由由重职能转向向重流程,撤撤销一些重复复的工作,企企业管理层减减少,管理决决策分权到基基层,组织结结构简化。
现代管理模式式与企业流程程优化
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职能化管理与与流程化管理理的区别
内容差异
职能式管理模式
流程化管理模式
部门设置
根据垂直职能划分部门
以顾客为导向,强调全过程的协调和目标化管理
关注重点
重视职能管理和控制,部门之间缺少完整有机的联系
关注公司目标和客户需求
时间标准
一般缺少时间标准,标准一般由部门领导来定
流程管理重视时间效率,效率是流程最重要标准
管理变革
部门的重新划分,职能重新调整,人员的简单增减
基于效率的流程再造
工作衔接
职能相对独立,部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排
工作衔接一般根据流程标准进行,不需要上一级控制和协调
组织体系
金字塔型的层级命令控制体系
以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系
管理方式
员工的工作依靠管理者发布的命令
员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行
绩效考核
考核和奖励与部门成本和部门预算相挂钩
评价和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩
工作动机
动机与取悦上级有关
动机与取悦业务流程顾客有关
管理角色
每个管理者管理的员工较少
每个管理者管理的员工较多,管理者由监督者变为教练
信息管理
管理者“拥有”信息,他们收集、控制、统一管理信息
每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息
管理目的
管理者保护着自己的“地盘”
管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突,强调取得更好的业务流程结果
管理模式
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流程优化工作作的意义

增值性活动
指所有直接创创造出客户所所需要的产品品和服务的活活动,是客户户愿意付钱的的那部分活动动,如履行订订单过程中的的接受订单、、验证资信、、计划生产、、调拨库存等等。
辅助增值性活活动
指为协调增值值性活动的必必要活动,比比如检查、监监督、控制等等活动,它们们使得流程正正确运转。
非增值性活动动
指对创造客户户所需价值毫毫无贡献的活活动,比如提提供无人阅读读的报告、复复辙重蹈的错错误、过多的的检查等。
,,明确部门职职能和岗位职职责
组织机构
部门职责
岗位职责
部门间业务流流程
岗位间业务流流程
相互促进
相互促进
剔除流程中的的非增值性活活动、尽量减减少辅助性增增值活动、不不断改善增值值性活动,来来提高流程效效率
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此次流程优化化工作的主要要目标在于推推动子集团管管理流程和业业务流程的规规范化,流程程优化的重点点是部门间和和部门内的关关键工作流程程
协助子集团建立与维护团队合作精神,而不是以部门为中心的管理本位主义
在部门间建立与维持一种明确的沟通与交流关系,改变事事由总裁协调的局面
子集团跨部门流程是此次流程优化的重点,需要对流程统一归口管理,保证流程的结果
部门间流程
提高个人业务务水平
明确个人在业业务流程中的的位置以及权权责
改进个人工作作的优秀工具具
个人
各个部门内的的责任与权力力明确划分
以统一的目的的,解决部门门员工的矛盾盾与冲突
保证所修改或或优化改进的的流程可以实实施
部门内流程
流程规范化
真正做到公司所有事务以外部或内部客户为中心,以客户满意为导向
强调全过程的协调和目标化管理,将关联于客户的目标流程视作一种确保预期效果的手段
客户与企业
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目录录
流程优化的目目的和意义
子集团流程优优化的组织基基础
子集团关键管管理与业务流流程
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董事会
总裁
监事会
副总裁
财务副总
行政副总
织造子集团组组织结构设置置图
战略投资委员员会
审计稽核委员员会
薪酬绩效委员员会
生产副总
注:在管控模模式设计中,,分厂可以上上升到子公司司层面由子集集团实行统一一管控
浙江三鼎织造造公司一分厂厂
浙江三鼎织造造公司二分厂厂
义乌环球制带带公司
义乌环鼎织带带公司
江苏三鼎织造造公司
金华金鼎织带带公司
销售公司
采购部
审计监察室
战略发展部
集团办公室
人力资源部
财务部
资金部
生产管理部
研发中心
物流部
动力设备部
销售部
市场部
客户服务部
财务部
办公室
总务处
秘书处
综合处
组织人事处
薪酬绩效处
教育培训处
财务处
预算处
会计核算处
品质管理处
计划调度处
产品研发处
技术工艺处
物流处
仓管处
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董事会
总裁
监事会
副总裁
财务副总
行政副总
织造子集团组组织结构岗位位图
战略投资委员员会
审计稽核委员员会
薪酬绩效委员员会
生产副总
注:在管控模模式设计中,,分厂可以上上升到子公司司层面由子集集团实行统一一管控
浙江三鼎织造造公司一分厂厂厂长
浙江三鼎织造造公司二分厂厂厂长
义乌环球制带带公司总经理理
义乌环鼎织带带公司总经理理
江苏三鼎织造造公司总经理理
金华金鼎织带带公司总经理理
销售公司总经经理
战略发展部经经理
采购部经理
审计监察室主主任
集团办公室主主任
人力资源部经经理
财务部经理
资金部经理
生产管理部经经理
研发中心主任任
物流部经理
动力设备部经经理
销售部经理
市场部经理
客户服务部经经理
财务部经理
办公室主任
总务处处长
秘书处处长
综合处处长
组织人事处处处长
薪酬绩效处处处长
教育培训处处处长
财务处处长
预算处处长
会计核算处处处长
品质管理处处处长
计划调度处处处长
产品研发处处处长
技术工艺处处处长
物流处处长
仓管处处长
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