织造子集团管控核心流程汇编（ppt71页）.ppt

***管理咨询有限公司机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制织造子集团管控核心流程汇编目录流程优化的目的和意义子集团流程优化的组织基础子集团关键管理与业务流程2目录流程优化的目的和意义子集团流程优化的组织基础子集团关键管理与业务流程3流程与现代管理模式流程的定义企业流程是一系列活动的组合,这一组合接受各种投入要素,包括:信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果,包括产品、服务或某种决策结果。企业建立以满足顾客需求为目标的流程,不再以部门职能为基准而是以流程为基准建立企业组织结构,由重职能转向重流程,撤销一些重复的工作,企业管理层减少,管理决策分权到基层,组织结构简化。现代管理模式与企业流程优化4职能化管理与流程化管理的区别内容差异职能式管理模式流程化管理模式部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向,强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制,部门之间缺少完整有机的联系关注公司目标和客户需求时间标准一般缺少时间标准,标准一般由部门领导来定流程管理重视时间效率,效率是流程最重要标准管理变革部门的重新划分,职能重新调整,人员的简单增减基于效率的流程再造工作衔接职能相对独立,部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排工作衔接一般根据流程标准进行,不需要上一级控制和协调组织体系金字塔型的层级命令控制体系以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行绩效考核考核和奖励与部门成本和部门预算相挂钩评价和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机动机与取悦上级有关动机与取悦业务流程顾客有关管理角色每个管理者管理的员工较少每个管理者管理的员工较多,管理者由监督者变为教练信息管理管理者“拥有”信息,他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的管理者保护着自己的“地盘”管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突,,是客户愿意付钱的那部分活动,如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。辅助增值性活动指为协调增值性活动的必要活动,比如检查、监督、控制等活动,它们使得流程正确运转。非增值性活动指对创造客户所需价值毫无贡献的活动,比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。,明确部门职能和岗位职责组织机构部门职责岗位职责部门间业务流程岗位间业务流程相互促进相互促进剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动,来提高流程效率6此次流程优化工作的主要目标在于推动子集团管理流程和业务流程的规范化,流程优化的重点是部门间和部门内的关键工作流程协助子集团建立与维护团队合作精神,而不是以部门为中心的管理本位主义在部门间建立与维持一种明确的沟通与交流关系,改变事事由总裁协调的局面子集团跨部门流程是此次流程优化的重点,需要对流程统一归口管理,保证流程的结果部门间流程提高个人业务水平明确个人在业务流程中的位置以及权责改进个人工作的优秀工具个人各个部门内的责任与权力明确划分以统一的目的,解决部门员工的矛盾与冲突保证所修改或优化改进的流程可以实施部门内流程流程规范化真正做到公司所有事务以外部或内部客户为中心,以客户满意为导向强调全过程的协调和目标化管理,将关联于客户的目标流程视作一种确保预期效果的手段客户与企业7目录流程优化的目的和意义子集团流程优化的组织基础子集团关键管理与业务流程8董事会总裁监事会副总裁财务副总行政副总织造子集团组织结构设置图战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会生产副总注:在管控模式设计中,分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控浙江三鼎织造公司一分厂浙江三鼎织造公司二分厂义乌环球制带公司义乌环鼎织带公司江苏三鼎织造公司金华金鼎织带公司销售公司采购部审计监察室战略发展部集团办公室人力资源部财务部资金部生产管理部研发中心物流部动力设备部销售部市场部客户服务部财务部办公室总务处秘书处综合处组织人事处薪酬绩效处教育培训处财务处预算处会计核算处品质管理处计划调度处产品研发处技术工艺处物流处仓管处9董事会总裁监事会副总裁财务副总行政副总织造子集团组织结构岗位图战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会生产副总注:在管控模式设计中,分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控浙江三鼎织造公司一分厂厂长浙江三鼎织造公司二分厂厂长义乌环球制带公司总经理义乌环鼎织带公司总经理江苏三鼎织造公司总经理金华金鼎织带公司总经理销售公司总经理战略发展部经理采购部经理审计监察室主任集团办