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突破目标考核的六大误区
目标设计是绩效考核的核心环节。在很多企业,许多人对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解,结果造成考核的偏差和失误,甚至流于形式。笔者就现在一些不恰当的目标设计,与大家一起分析,探讨解决之路。
并不是所有的目标都需要量化
现在许多企业的目标设计,言必称量化,甚至要给每一个工作,特别是职能部门工作都要有明确的数字标准,认为这样好考核。事实上目标完全量化是不现实的,量化并不是目标设计的终极目标。设计目标最终要实现可以考核,可以评估,而实现可以评估的方法主要有两种,一种是量化,一种是可衡量。
目标能量化的要尽量量化,能量化的目标主要是结果可以直接用数字来衡量的工作。业务部门的工作是很容易实现量化的,如销售额、生产量、客户数量、完成时间等等。同时,很多职能部门工作、定性工作也可以通过转化指标来实现目标的量化。如用时间、数量、质量、成本等一系列元素来表示。
无法量化的工作要实现可衡量,主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作以与人打交道工作、服务性工作、制度文本类工作等定性工作居多,这类工作通常无法用简单的量化来评价其内在质量。我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分,让人们能区分出好坏优劣,工作结果就能一目了然。
如市场调研报告,如何来评价其结果,我们可以用完成的的时间、次数等,但这都是一些细枝末节的东西,无法真正评价其优劣,我们不妨做如下描述,就很容易区分出人员工作的高低。
A:内容全面完整,分析合理到位,有可行性建议措施,而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益;B:内容全面完整,分析合理到位,有可行性建议措施;C:内容全面完整,基本符合格式要求;D:内容有缺项,不符合格式要求。
并不是所有的工作都需要目标
目标并不是考核的全部内容,在人员考核中,很大一部分工作是用标准考核。
我们日常的工作通常可以分为两类,一是项目性工作,即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作。二是程序性工作,即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用目标考核,而流程性工作可以用标准考核。
项目性的工作主要特点是:间断性、工作结果经常变化、结果不确定性,如业务人员,研发人员等,他们这月的工作重点、工作产出就可能与下月不一样。这时可以设计阶段性的目标进行考核,而下一阶段考核目标可能就会改变。
而程序性的工作,周而复始,主要是按照工作规范或工作流程来开展,这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如司机、保洁员、会计、操作工等部分工种,这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程,每天打扫几遍地,每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范,让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变,甚至可以很长一段时间都不变。
如:关于前台人员的“接转电话”服务,公司制订的工作标准是:
1、快速相应(电话铃声响起第三次之前接听电话);
2、声音清晰、礼貌(首先介绍:“您好,这里是XX公司”)
3、周到细致(相关人员不在时,准确记录来电人员姓名、电话)。对她的工作,我们可以按照标准,采取每天检查或随时抽查就可以了。
这样,在绩效考核时,有些岗位可以用目标考核,有些岗位用标准考核,有些岗位是标准加目标一起考核,如财务部经理的工作,票据审核出错率、帐务登记及时率等工