IT项目管理团队沟通管理.doc

服务型系统集成项目,特别是在金融IT服务领域里,由于客户方也拥有着自己的技术团队,客户的软件项目通常不直接将项目整体交由集成商控制,而是购买系统集成供应商的服务。如此一来,甲方就占据着绝对的强势地位,项目的计划、进度与开发的方方面面均由甲方统一控制和管理,从而公司项目团队便承担更少的责任和风险。但与此同时由于其职能结构的混合性,带来了一些与自主管理项目不同的、更具有挑战性的问题,作为公司方的项目经理必需能够很好地处理这些挑战性的问题,例如:沟通,资源协调,进度协调,成本控制以及风险控制等等。该服务型的团队混合组织结构与职能式的组织结构有诸多类似,在职能式的组织结构中,其项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。类似地,一个项目成员,即要听从项目经理的安排完成项目任务,也要遵照甲方的领导,合理安排日常工作。项目经理在这种组织结构里,权力相对比较少,更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。那么服务型的混合组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢?这是本篇我们要探讨的一个问题。在项目的开展过程中,可能经常出现下列的情况:Ø项目整体由甲方控制,甲方在名义上承担大部分风险,但实际上在风险发生时集成商需要替甲方“背黑锅”。Ø项目经理处于较尴尬的地位,团队成员的意见或要求难以得到解决。项目经理圈子项目经理圈子Ø项目经理趋向于技术专家的角色,埋头于自己手上的工作,而无暇顾及到项目及团队,导致“后知后觉”现象发生。Ø团队出现多头领导,甲方项目经理通常会直接管理团队成员,而被架空的公司项目经理仍必须跟踪和监控项目,因此团队成员必须同时向两头汇报工作。项目经理圈子Ø团队成员来自于公司,但公司职能领导很少给予驻外项目成员基本的关怀(如举办活动、职业规划、培训等,而项目经理的权力空间较小,难以实质性地开展该项工作。服务型的混合组织结构里,项目经理可能除了需要对项目进行协调外,还有自己项目外的工作需要按时开展,也就是说,他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此,对于我们的项目经理,除了要是公司某项目业务上的精英或专家外,他还必需要有高的个人素质,有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲,项目管理过程中,我们看重的不是他的专业技能,我们更需要项目经理有充分的沟通和协调能力,因为一个项目经理有70%-90%的时间是用来沟通与协调的。然而在服务型的混合组织结构里,我们的项目经理必定是公司的专家或精英,项目的管理与沟通能力可能不是公司特别看重的。这是他所面临的第一个需要解决的矛盾。项目管理本来就不易,服务型的混合组织结构里的项目管理更加不容易。以下,我将个人认为服务型的混合组织结构里项目管理的团队管理与沟通方法提出来与大家探讨。一、人员管理项目经理圈子一个项目团队,就像一支足球队,是一个文化实体。而项目开发,就像是一场足球赛,是一个文件事件。你的项目团队在项目开始时、过程中以及项目结束时看待项目的方式在很大程度上影响着项目的成功与否。项目团队如何从个人和集体的角度来看待它本身,也同样影响着项目的成败。项目管理论坛项目经理必须把促进每一个团队成员的进步作为自己的一个长期目标。因此,我认为对一个项目经理最准确的一项的评价标准就是看他是否使那些加入到本项目的团队成员有所进步。然而,领导不同于管理。领导就是引导人们付出额外的努力、承担义务以及得到他