迪卡侬之战.doc

迪卡侬之战迪卡侬正准备迎接中国第一百家门店的诞生,为了“一百”这个看似完美的符号,作为全球第一大体育用品零售商的它久久等待了十一年。六年前,邸百航(BertrandTison)初到上海之时,迪卡侬门店规模仅为14家。这一战绩与其法国第二大财团穆里耶兹(Mulliez)家族的豪门背景并不相称。自十一年前中国首家门店于上海开设,其后每年新增门店三至四家,邸百航引用“害羞”两个字形容己方开店的速度之慢。迪卡侬开店速度慢背后的原因亦十分之简单,虽是全球运动门店之王,彼时其于中国仅是一位无名之卒。那时,邸百航这位新任迪卡侬大中华区地产部总裁公开定下2015年开设一百五十家店铺的雄心壮志,即花费7年时间将门店数增加十倍。如今,疯狂的目标就快胜券在握。变革在迪卡侬办公室大门的立柱上,张贴着中国店铺总数及其所分布的每一座城市,如何在短时间内为迪卡侬中国提速,邸百航的答案很简单:“我们必须需要调整~”1最简单的问题:客人如何到达,欧洲99%的顾客是自驾到达,中国顾客自驾比例仅为30%至50%。中国客人骑着自行车、摩托车以及乘坐地铁前来购物。现在迪卡侬进驻新城市时,首先要问的关键点便是:地铁站会规划在哪里,500米步行范围以内的地铁站选址才会被纳入考虑,邸百航补充:“最好是200米内,因为没地铁就少了20%的客人。”更复杂的是,面对中国现实与迪卡侬基因的冲突时,如何保持自身DNA,同时又做出本土化调整呢,迪卡侬(Decathlon)译为“十项全能”,其命名就代表了迪卡侬的愿景和野心,将所有运动汇聚在同一个屋檐下为其创始理念,其核心竞争力是以整合供应链、自助销售等方式实现“最低价格”、面向“最广泛的大众”。该创始理念从一开始就决定了迪卡侬店铺的与众不同,囊括60种运动类别、20个自有品牌,所有商品库存都直接摆上货架供自助挑选,且提供免费的运动体验场地和充足的停车位,这些建店标准是迪卡侬在世界范围成功的原因。坚持这些法式基因就需要足够的空间,意味着店铺标准面积达4000平方米。为了坚持低价几乎没有广告投入的迪卡侬在国内知名度有限,其商业模式对中国来说陌生无参考,拿起地皮来又是庞然大物,迪卡侬必然花费更长时间获得新项目。严苛的法式标准还曾要求店铺必须是独栋建筑、仅一层、2有独立入口,这一形式与欧洲流行的郊外零售园区模式完全合拍,“但中国不是平的,而是垂直向上生长。”邸百航坐在25层的中国总部办公室里,从他身边的落地窗放眼就能望到632米的上海第一高楼上海中心。因此,邸百航首先尝试垂直拓展。2010年上海花木路店扩建,增加B1层地下停车,并在1楼商场的基础上扩建2层。如何引导顾客上至二层、如何布局货架调整商场日常运营等挑战被一一解决。现在,连续三年成为全球增长最高门店的成都天府店也扩建到两层,规模从三千平扩大到八千平方米。迪卡侬俄罗斯、巴西等市场也受益于这一尝试。迪卡侬还在面积上尝试求变。2012年开业的昆山花桥店面积仅为1500平,却让迪卡侬看到小店铺的大能量。按照迪卡侬的评估标准,该区域消费市场暂未成熟,无法消化一家4000平的标准店。但这片地早在2005年即被迪卡侬买下,2010年部分作为迪卡侬花桥物流仓库正式投入使用,大中华区地产部副总裁汪漪就提议在仓库西侧尝试小型商场。“结果是巨大的成功。昆山居民都喜欢这家店,销售额比预期高出50%。”邸百航兴奋地表示,并指着他身边的