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精益六西格玛管理--降低成本方法
精益六西格玛管理--降低成本方法
康明斯1年节约180万美金揭秘:精益六西格玛管理的低成本魔杖
让你微笑一百万回,,不会让旁人误解你在哭吗?
让你用手清点一百万张百元大钞,你能保证最后结果在正负340块钱之内?GE能,所以它就是GE。摩托罗拉能,所以它就是摩托罗拉。在GE和摩托罗拉榜样力量的鼓舞下,精益六西格玛管理如暴风一般席卷全球。
康明斯将精益六西格玛管理紧紧置于财务控制之下,这是很少见的一种模式。而根据去年的测算,康明斯完成了3个精益六西格玛黑带项目,15个精益六西格玛绿带项目,为公司节约了180万美金。
“如果不是前几年就开始大力推行精益六西格玛管理,我还不知道我们公司现在是否还能存在。”面对记者,康明斯(中国)投资有限公司东亚区财务总监董存浩先生做了个略带顽皮的鬼脸,轻松而幽默,“当然,这是有些耸人听闻。但不可否认,精益六西格玛管理的实施给公司各个层面都带来深远的影响。”
这是一家以生产发动机和发电机组而驰名的美国公司,去年销售额达59亿美元,目前在中国设有21家全资、合资子公司。
在制造业利润越来越微薄的今天,一家成立于1919年的美国公司,仍旧忠实地牢牢把握住发动机、发电机这些一战前就出现的“老玩意”,既没有将产品往高附加值的整车方向延伸,也没有赶时髦,转身进入高利润的服务性领域,似乎有些不可思议的“不合时宜”。
“真正的挑战出现在1995年,那时我们深切感受到了来自全球的激烈的工业化重组浪潮。大家争论是否应该被更大的公司收购。最终,公司出于种种考虑,决定还是坚持独立生存。所以,尽一切可能降低成本,就成了公司的不二之选。
”董说。
即使像康明斯这样的老牌制造型企业,当时的净利润也只有5%,而且业务周期性强,受外界环境干扰因素多,对于早在1981年就开始在中国、印度开展业务的康明斯来说,“我们必须引入精益六西格玛管理,希望进一步占据成本优势的高地。”董认为。
财务控制下的精益六西格玛管理战略
2000年1月,康明斯公司董事长兼首席执行官迪姆·索尔索走马上任。公司战略随即调整,大张旗鼓地开始在公司内部推行精益六西格玛管理战略。
根据日程表的计划,2001年11月康明斯中国区正式启动精益六西格玛管理。
“当时气氛非常隆重,为此专门搞了一个仪式。远在美国总部的迪姆·索尔索亲自通过电话会议来指挥,从公司最高管理人员到各主要部门业务负责人,20多人,均必须参加。”康明斯(中国)的第一位六西格玛黑带房英回忆说,“事实上,精益六西格玛管理并不是像大家理解的那样,简单地引入一些管理考评工具。从更深的意义上说,这是对公司文化的一场重大变革。所以,如果没有来自公司上层坚定的支持,精益六西格玛管理就不可能成功。”
在康明斯,精益六西格玛管理项目直接挂在财务下面,由中国区总裁和财务总监双头领导。
“在我看来,精益六西格玛管理包括了两个含义,一个是给企业带来了一套全新的管理工具,它像个百宝囊,里面有很多复杂而科学的方法,这需要给予企业员工一定的时间去理解。准确地说,在康明斯,精益六西格玛管理对事物不能仅进行定性分析,而必须直接与企业赢利状况、业务指标挂钩,用这些方法进行准确计算。一旦实施精益六西格玛管理项目,就要精确计算,可以给企业带来多少收益;我们公司之所以要把精益六西格玛管理挂在财务下面,中国总负责人挂帅,我进行日常管理,就是为了和预算挂钩,进行严格的财务控制。”
“第二,精益六西格玛管理同时也是对企业文化的改造。它是相当全面的一种管理提升工具,渗透到企业的日常工作中,鼓励企业去进行持续不断的改进,从某种意义上说,我们的思维方式、企业文化,也正在被精益六西格玛管理改造。”董告诉记者。
在康明斯内部,一个精益六西格玛管理项目从“诞生”到“圆满”经历了这样一个流程。
首先,年初,各个业务部门必须上报当年的业务目标,并且在方案中必须注明所有阻碍部门达成目标的影响因素。
其次,业务部门必须确定,在这些影响因素中,哪些已经有现成的解决方法,哪些属于“老大难”。如果是后者,就由精益六西格玛出马,并且判定这是一个精益六西格玛黑带还是精益六西格玛绿带项目。
“精益六西格玛管理是一把牛刀,我们不能用来杀鸡。一般我们会看看它是不是能够按统计学的方法去定量解决,此外,只有解决这个项目可以为公司带来10万~15万美金的收益,我们才会动用一个全职的六西格玛黑带大师,由他来立项,选择成员,率领一个团队来解决问题。”康明斯六西格玛黑带大师房英说。
再其次,在康明斯,精益六西格玛黑带项目从项目建议书开始,历经调试、实施、控制、跟踪、确立新的流程等阶段,一般是4~6个月,精益六西格玛绿带项目大致为3个月左右。在此期间,所有的