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案例9 美国西南航空公司打好价格牌
美国西南航空打好价格牌
目录
A公司发展
A西南航空的竞争策略:与汽车竞争
A西南航空的成本控制
A进入加利福尼亚
1992年,美国的航空公司共亏损20亿美元,遇到不景气的1991年,3年赤字总额达到灾难性的80亿美元。环球航空(TWA)、大际航空(Continental)和美国西部航空等3家航空公司都在美国《公司法》第11章破产保护状态下惨淡经营。与此同时,美国西南航空公司不仅实现了盈利,而且还快速增长,1992年销售额增加了25%。
自1973年以来,西南航空公司每年都在赢利,这在美国航空公司中是绝无仅有的。西南航空公司在债务方面,49%的净资产是美国运输企业中最低的。西南航空还达到了航空业内最高的标准普尔信贷等级:A-。就市场的状况来看,尽管西南航空公司不是全美最大的航空公司,但却是全美最成功的航空公司之一。
公司发展
西南航空在20世纪70年代稳步发展。它以得克萨斯市场为主,吸引那些注重价格并经常往来的顾客。1987年,西南航空在达拉期和休斯敦之间的单程机票是59美元,其它航空公司的票价为79美元。
20世纪80年代西南航空每年的旅客运输量增长了3倍。到1989年底,它每英里的运营成本(衡量成本效益的行业标准)不到10美分,比行业平均水平低5美分。尽管同其他航空公司相比,西南航空的收入和利润稳步上升,公司CEO凯莱赫(Herbert Kelleher)仍旧采用保守的方法扩展公司业务,即通过内部基金来筹集大部分资金,而不是借贷。
到1993年,西南航空发展到15个州的34个城市,拥有141架飞机,每天飞行11次航班。西南航空避开中心城市辐射系统,把它的旅客在城市间直飞运送,这些城市通常是较小的卫星城,而不是拥挤的大都市。西南航空只使用省油的波音737客机,并坚持以低价(平均58美元)进行集中的大批旅客的高频率出行——1小时的短途旅行。由于最低价和没有非必要服务,它很快在进入的新市场中取得优势地位。
1992年2月,西南航空进入俄亥俄州的克利夫兰,年底开始提供每天11个航班的服务。1992年克利夫兰的霍普金斯机场显示,%。航空贸易开发经理约翰•奥斯蒙德(John Osmond)说:“大部分运输增加量是由西南航空产生的。”
在某些市场上,西南航空的发展比它的计划还快,直接导致竞争者不是停业,就是关闭了直接竞争线路。例如,美国西部航空公司停止了在菲尼克斯的业务,以便在破产保护后保存资金,这样西南航空自然承接了余下的业务。在加利福尼亚,几家大型航空公司因无法同西南航空的单程59美元票价竞争,被迫停止了洛杉矶——旧金山的航线。在西南航空到来之前,单程票价一直高达186美元。西南航空的价格优势吸引了许多未开展业务的城市,纷纷前来请求提供航空服务。加利福尼亚萨克拉门托市派了商会总裁和机场负责人2名代表去达斯拉要求西南航空去开展当地的航空业务。
西南航空的竞争策略:与汽车竞争
作为一家航空公司,众所周知他的竞争对手应是航空公司,但西南航空却将它的竞争对手定位于汽车。事实上,在很多航线上,西南航空的价格如此之低,以至于他们同汽车甚至是私人轿车展开了竞争。到1991年,凯莱赫甚至不把其他航空公司当作主要竞争者,他说:“我们同汽车而不是同航空公司竞争,我们制定价格是为