战略衡量：平衡计分卡的四个维度.docx

“衡量了什么就将得到什么”(Whatyoumeasureiswhatyouget)。《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛,经理用什么指标来衡量绩效,公司就会向着什么方向运转。用中国古话来说,“楚王好细腰,宫中多饿死”。当年道光皇帝以节俭出名,结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁,市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。节俭是好事,但用节俭这个指标来衡量官员的好坏,立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老。现实中的公司经营,没有衡量指标不行,但有了衡量指标,即便这种指标用意良苦,合情合理,也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。因此,卡普兰在进行会计学研究时,把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。卡普兰发现,以往建立在大型制造业基础上的的财务指标,尤其是美国企业的财务指标,偏重于衡量短期的公司业绩,却不能同公司的长期战略目标相联系,这种指标反映出的是公司过去的业绩状况,却反映不出公司未来的发展方向。在20世纪初期确立的管理会计方法,对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用,却难以衡量公司的无形资产。这些都制约着公司的经营活动。伴随着战略管理的兴起,公司财务管理所突出的短期绩效,就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。1980年代以后,这种矛盾越来越明显。许多公司不是没有战略,而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。经理们在谈起愿景时眉飞色舞,设计战略时豪情满怀,然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效,当长远目标有可能妨碍短期利润时,就会把愿景放在旁边。尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时,所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要。平衡计分卡的诞生,在一定程度上解决了这一问题。平衡计分卡由四个维度构成,包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学****与成长维度。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略,它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。多数介绍平衡计分卡的文章,往往把目光盯在具体指标的设计上,而不是放在各种指标的逻辑关系上,这就会失去平衡计分卡的本意。平衡计分卡的关键词不是计分,而是平衡。所谓平衡,不是指它比单一财务目标更全面,也不是指把不同的目标组合到一起,而是指它能够形成一个自上而下的战略性整体管理工具。正如《平衡计分卡:化战略为行动》一书中所说的那样实现三个平衡,它“平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学****与成长的内部指标;平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标”,进而在企业高管中达成共识。管理尤其是高层管理中的共识,说起来容易作起来难。卡普兰的调研发现,即便在管理良好、和谐一致的企业,高管层也从来没有在战略目标上达成过充分的共识。比如,一个由25人组成的高管团队,且具有很强的合作氛围,他们早就达成了为目标客户提供优质服务的共识,表面上看起来没有任何问题,但按照平衡计分卡的方法构建具体指标时,马上就暴露出来他们在什么是优质服务、谁是目标客户等问题上,各人有各人的看法,只不过这种看法的冲突没有显露出来而已。造成这种看法不一致的原因,有职能分工因素,也有个人经历因素,还有知识背景因素和历史文化因素。平衡计分卡的最大功能,就是以战略为纽带,克服不同人员的“有色眼镜”,消除有意无意的偏见,在高管中形成真正的共识,进而使所有力量凝聚于战略实施。财务维度财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心,它是股东最看重的层面。对于企业的经理们来说,“股东如何看待我们”的指标,全包含在这一维度中。企业不同的生命周期中有不同的财务目标,还有为赢得目标而分解出来的具体指标。总体来说,财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题,在这些主题之下,分别确定各自的衡量指标。收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同。卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。在成长期,企业处于开发和改进产品阶段,所以其财务指标的核心是业务和收入增长率,以及目标市场、客户群体和区域销售的增长率,但投资回报率可能很低,常常会出现负现金流。在保持期,财务指标往往和获利能力相关,主要用经营收入和毛利润来衡量,常用经济增加值(EconomicValue-added,EVA)作为指标。在成熟期,主要目标是现金回流最大化。在设计计分卡时,不仅要注意到企业整体所处的发展阶段,而且还要注意不同业务单元在发展阶段上的差别。例如,一个企业,很可能某个事业部处在成长期,而多数事业部在保持期,还有一些事业部则进入了成熟期,也就是波士顿矩阵中所说的“幼童”、“明星”和“金牛”可以并存于同一个企业。财务指标要根据相关的具体情况来设计,不但要考虑到企业生命周期,还要考虑到根据发展战略为每