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新产品开发项目管理的方法和工具
说起产品开发的管理问题，是许多自主产品开发的公司最为头痛的事，在公司内可能不缺乏技术专家， 但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才，中国的技术人才知识结构往往是“ T”型，即只懂技术， 而最有价值
的人才的知识结构应为“丁”型，即既懂业务，又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合 适人才是非常困难的。本文的目的就是想通过提供一套实用的项目管理方法和工具，供在实际工作中的产品 开发项目经理参考。
在美国一个完整产品的开发周期一般为 6-8个月。而在中国企业，就算工作效率较高的民营企业，一个
完整产品的开发周期一般为 1年到1年半，恰恰为国际先进企业一倍以上。可以说在中国企业中没有产品开 发的项目管理，而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。
无效的项目计划导致项目执行混乱
这首先要从我们中国人的行为****惯来看， 我们往往认为过多的时间花在计划上，那是浪费，如果你总是在
讨论计划，公司老板可能也会认为你只说不练，怎么总是没有行动。而项目经理的****惯也是先行动，不行了 再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求， 开始时往往对项目的进度过于乐观，因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么，只能是被动 应战，今天缺人就去找人，明天缺器件就去买器件，而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻 合。因此，相当一部分时间处于等待状态，大家经常说忙的忙死，闲的闲死，就是项目无管理的后果。
没有共享其它项目的经验
由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准 化，甚至于没有完整的项
目成果资料，项目一结束人一走，其他人就很难弄清楚详细的设计资料，尤其是软件，很少有人能弄清楚别 人编的软件。由于这种状况，每次开发一个新产品什么都得重新开发，几乎不可能共享其它项目的开发成果， 除非是由同一个人来开发。
项目经理没有管理经验
项目经理往往是由掌握产品技术最好的人担任，他们是很好的技术尖子，但往往缺乏基本的管理技巧， 也不善于与人沟通，个人优秀但不能使团队变得优秀。 因此有些公司尝试让 MBA^业的人来当产品项目经理，
使其发挥组织与协调的作用。
如果要罗列问题还可以说很多很多，在此就不多费笔墨，我们还是来讨论一下有效的项目管理方法和工 具是什么，主要概括如下：
项目计划的全面性
项目计划并不是仅仅在产品开发设计前做一个工作计划，它应该包括从产品概念提出到产品退出市场的 全过程。
在每一个阶段，都应有 1-2个以上的计划段，因此项目计划全面性指的第一个内涵是产品全过程的分阶 段计划。全面性的第二个内涵是指产品开发过程并不只是开发部的事，例如在概念阶段需要市场、制造、财 务等部门的投入，市场部门的投入能从用户的用度来看产品是否有使用价值和竞争优势 ；而在测试阶段需要生
产部门的投入。全面性的第三个内涵指的是不仅在需要整体的产品开发计划，而且在总体计划下还要制定更 加具体的二级、三级计划。
项目计划的关键要素：
计划的完整性：
产品的研发计划是否符合整个产品线的规划和产品的版本规划 ；
是否包括产品全流程的计划；
计划阶段、开发与验证阶段是否有相应的组织保障 ；
是否提出明确的资源需求并且资源