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现代项目管理在通信工程中的应用
 
   
 
 
 
 
 
 
 
     
 
 
 
 
 
 
 
　　摘 要：文章分析目前国有通讯运营企业的项目运作管理的模式，指出目前国有通讯运营企业的项目运作管理模式存在的问题，以及就在目前的通信项目管理框架下如何应用现代项目管理知识，展开深入研究。
　　国内大型通信工程一般来说具有技术复杂、专业化程度高、投资大，风险控制要求高、时间控制要求高、涉及相关部门多等特点。在项目进行过程中，会受到外界各种因素的干扰，如市场需求变化、设计变更、封网以及其他人为因素，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。所以为了确保目标的实现，对通信建设项目的管理显得尤为重要。
　　一、目前国有通讯运营企业项目运作管理模式
　　立项——可行性研究(并且上报项目可研金额)——可研会审——可研批复(含可研批复金额)——初步设计(并且上报初设金额)——初步设计会审——初步设计批复(含初设批复金额，不可超过可研批复金额)——施工图设计——施工图设计会审——按设计施工(施工费用不可超过初设批复金额)——单项验收——初验——终验。
　　二、目前国有通讯运营企业项目运作管理模式存在的问题
　　由不同的部门来负责完成、审核其中的每个步骤。其实这只是指导项目进行的一个流程，其中的管理成分并不多，每个步骤的管理的好坏，完全取决于对应部门各自的管理水平，而没有具体的知识领域来对其进行指导。
　　这样的管理模式指导了我们国家绝大多数的项目运作，为我国经济的建设和发展起到了很大的作用。但是，这和国际先进项目管理理念相比，还是有很大的差距。根据项目管理知识体系指南(PMBOK指南)，项目的定义是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目管理知识领域分为：项目整体管理，项目范围管理，项目时间管理，项目费用管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理。
　　本文旨在研究如何在目前的通信项目管理框架下，如何灵活运用这九大项目管理知识领域，使通信工程的项目管理水平更上一个台阶。
　　三、在目前的通信项目管理框架下应用现代项目管理知识
　　(一)通信运营商工程项目中项目经理的角色定位
　　，项目经理一般在项目进行到可行性研究报告批复后，由计划部下计划任务书到工程部门(任务书中标明项目主要内容、主要时间节点)，在工程部门中被任命。项目经理在正式被任命后:(1)首先向本公司的合作设计单位发出设计委托书，根据项目复杂程度委托设计院做一阶段或者二阶段设计(初步设计和施工图设计)。设计院在进行调研后，进行初步设计的编写，然后召集相关部门干系人，进行初步设计会审。将初步设计文本(包括项目规模和投资概算)提交总部。同时向相关各部门发送项目开工报告(项目主要内容、时间节(续致信网上一页内容)点、项目经理联系方式)。总部在经过审查后下发初步设计批复，规定项目的规模和投资概算。项目经理绝对不能超过这个范围。(2)带领设计院、厂商、其他干系人进行机房查勘，设计院根据查勘结果编写施工图设计。召集相关部门干系人进行施工图设计会审。(3)项目经理根据施工图设计进行项目工作包分解，时间进度安排，安排施工(安装调测，测试记录要求签字存档)。(4