九宫格的说服技巧.doc

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九宫格的说服技巧
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客户得出有利于你的结论。这个技巧是有九个问题组成的。我们先看一副图：
我们一步步分析一下这个图的九个方格，为了便于理解，我举一个例子来说明，假设你现在已经发现了一个客户公司的困难：采购部门制定的采购计划总是得不到有效的执行，成了摆设。客户（采购计划科科长）希望解决这个困难。整个谈话按照如下九步展开(S代表销售说话，C代表客户说话)：
R1：先问一个开放式的问题:
S：你觉得是什么原因造采购计划形同虚设？
C：这个原因复杂了，有的是责任心问题，乱报一通，不负责任，有的是能力问题，
不知道应该买的配件到底是什么型号，什么规格。确切的原因我也说不太清楚。
在这段对话中，销售人员首先让客户分析造成困难的原因所在，而不是自己直接把问题的答案说出来，这样做有两个好处，首先客户会觉得自己被尊重了。因为大部分情况下客户都思考过自己所遇到困难的原因。其次，他所谈的东西可能和你的产品有结合点。如果你一开始就告诉客户答案，他会觉得那是你的东西，不是他的。他会失去主导的感觉。即使你说的对，他也会觉得不痛快。
R2：接着问一个控制型的问题让客户挑答案：
S：你说的很对，这两件事情确实很麻烦，从我的经验来看，除了您所谈的原因以外，
还有三个原因可能会造成采购计划执行不力，一是缺乏有效的考核机制，二是采购计
划与生产计划和设备管理计划不挂钩，三是没有超储和缺货预警。当然了，这是我从
别的公司的得到经验。不知道这几个原因在您公司存在吗？
C：没有预警和不能挂钩的问题确实存在。不过考核的问题没有，我们的考核是非常
严格的。
S：我明白了，看来后两个因素有影响，我们可不可以再逐一分析一下这两个诱因是如何制约计划落实的？
C：当然可以。
S：好的，我们先从第一个说起……..
这是非常关键，也是难度很大的一步，在这一步中，有一个陷阱，销售人员所谈的造成困难的原因都是自己的产品能够解决的。注意：这时候开始渗入自己的产品了，但是不是谈产品本身，而是谈自己的产品针对的问题原因，上边销售人员所谈的三个造成‘采购计划不准’这个困难的三个原因，其实都是他产品能够解决的，否则他不会问。
说到这，大家也就能理解为什么说这一步很难了，这一步要求你的真知道你的产品，你还得真知道造成客户困难的原因（了解客户业务），而且最好不止一个。这对销售的要求是非常高的。
这时候客户可能全盘接受你的话，也可能只接受一部分（例子中三个接受了两个），当然也可能都不接受，如果都不接受，就表明你的产品解决不了现在这个困难（采购计划不能有效执行），再换个困难问吧。
假设客户全部或者部分接受了你的分析，这就意味着，你的产品开始和客户的需求挂钩了，但是，先别急着从口袋里掏东西，这次谈话还远远没有加工完呢，请耐心等待。
R3：接着问一个确认性的问题，把刚才客户承认的东西，变成客户自己的意见
S：你看我理解你的意思对不对？你刚才的意思是说造成目前采购计划不能有效执行
的原因有四个：第一责任心、第二能力，这两个是人的教育问题，第三无法与生产计
划和采购计划挂钩、第四没有缺货预警和超储预警。后两个是工具的问题，我理解的
对吗？
C：没错，我是这个意思，这几条原因是根本。
这一步看起来就是一个总结，但是巧妙之处在于把刚才销售人员的分析变成了客户自己的分析，让客户感觉是他分析出了这些原因（把两人说的话都掺和一起了），这一步的确认是谈话主动权的转换，由‘你’提出的东西，变成了‘他’发现的东西，而客户对自己发现的东西都是誓死捍卫的。
以上三步走完，你在客户的心里种上了一粒种子，成功的把自己产品功能和客户的问题做了一个隐形链接（你卖的就是工具）。下边三步就是该给种子浇水了。
I1：再问一个开放性的问题，以确定客户的这个困难到底值不值的解决，这个困难值多少钱。
S：为什么非要把采购计划落实到位，这有什么意义呢？
C：这事牵扯可大了，买错东西浪费钱、买早东西占压钱、卖晚东西耽误事，骂你的
人多了。
S：除了你以外，谁还会关心这事？
C：财务上最关心，他们一天到晚盯着成本看，每次我们请款的时候都拿这些事指责
我们。
从这一步开始，要了解的就是开头那个困难到底对客户造成了多大影响。影响越大，这个困难解决起来就越值钱。
I2：问一个控制型问题，帮助客户发现隐形的不良影响。
S：如果采购计划不能真正落实，比如零件晚到了，是不是生产计划也会影响，生产
部门的人也会急？
C：谁说不是呢，为这是没少吵架。
S：如果采购的货物提前到了，