研发管理流程体系建设的步骤.doc

研发管理流程体系建设的步骤创新管理研发一直是中国企业的“短板”,而电信制造企业一直走在研发管理的前列,会给我们什么启示呢? 正航 ERP 零风险渠道加盟 HR@ 变革,明基逐鹿 6sigma 给了我们一双这样的眼睛:我们能够透过现象看到问题的本质,也能透过现状看到未来。我们就用这样的眼睛来审视一下中国电信企业的研发过程现状,和改进思路。不理想的企业流程体系按照状态分为三类: 1)基本没有流程体系;或者有流程框架,但不统一或不完善; 2)统一的流程体系比较完善,但效率和效果不佳; 3)统一的流程体系比较完善,执行很弱。这三类说到底就是流程建设、流程优化和流程管理的不完善,也是研发管理流程体系建设的三个阶段。流程建设第一个问题就是流程建设,多数表现在没有流程系统架构设计。如果想了解这个问题的起源, 就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。为什么要建立流程?一是为了内部改进,二是为了满足客户需求。因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”,如果一个企业没有好的技术实力和管理能力,就不可能持续成功。所以各种体系的认证才会这么受青睐,如 ISO9000 ,CMM/CMMI ,TL9000 等等。问题是,不同的客户青睐的对象不一样,这源于它自己对各种体系的信赖程度;尤其国内和国际的客户需求更加不一样,很有可能会提出一些特别的要求。那么面对着多种研发流程的模型,企业要思考如何建立自己的流程体系,以达到内部改进与满足客户需求双重的目标。不幸的是,我们很多的中国企业在建设流程初期,并没有想到这是个“百年树人”的长久之际,而是作为应付救火的“权宜之计”,表现就是在组织设置上缺少“流程体系架构师”,于是想到哪里就做到哪里,哪里着火就先顾哪里。这样建设流程的结果必然是第二种状态:似乎处处有流程,但是它们既不连贯,也不统一,不能作为一个有机的整体来运作,如图 1(左)所示,只是个散落的流程体系。图1散落的流程体系如果它们源于不同的模型,覆盖的区域难免互相重叠,也一定会存在被遗漏的角落,如图 1(右) 所示;不同的流程各自独立,信息流不通畅,严重制约了工作效率的提高。研发人员面对这样的流程无所适从,不理解更加不能有效执行;如果流程不能有效执行,就不能改善工作绩效, 更加得不到研发人员的尊重,更加不会执行,如此的恶性循环下去,流程终究会成为一纸空文, 被束之高阁。 6sigma 能够帮助我们做什么呢?建设流程体系,鉴于 CMM/CMMI 与6sigma 之间曾经有过的争议, 建议企业的流程设计架构师,明确以一种体系为主,建设统一、信息流畅的流程架构;同时兼收并蓄,自我完善。这样做思路简单明确,参与者、使用者也比较容易互相理解,也容易将这种体系的优势发挥到极至。如以 CMMI 为主的研发流程体系, 6sigma 来辅助,如图 2所示。图2以CMMI 为主 6sigma 为辅的流程建设思路图当然完全使用 6sigma 思路来建设流程体系,也能达到这个目标,将整个流程体系作为一个系统来对待,DFSS 能够帮助我们一次就创建出高水平的流程,也有的人更喜欢,因为它比 CMMI 一级一级逐步提高更加快速有效。流程优化如果流程体系架构设计得当,就会面临下一个问题:流程的效率和效果。关注效果就是关注使用此流程是否提高了产品或服务质量?例如,采用 CMM 模型来改善研发管理,那