人员流失原因及对策.docx

人员流失原因及对策.docx跳蚤天。 ”中国的力市异常活。有 HR价：“跳槽比欧美市害，更不用
日本了。”HR面工离是不是已有点麻木了？反正找工作的人多的是，没有真的不可
替代。其，高的工离率不但加大了企的招聘成本，来很大的性失， 任何一个
HR都不愿意看。
“用心”降低工流失率
工流失，企多支出 150%
“外面的人才招不到，里面的人才却跳槽， 干部能力不达， 一不留神又要跑 ⋯⋯”一首打油
淋漓尽致地写出了人才高流率下老板和HR理的无奈。人才不是每个高速展企最害怕的局面。一方面是行的超速，一方面是人才培养的滞后。如果不能有足的人才，
就失了争的先机。
很多企了得激烈争中的， 花了大量的精力和力去培养人才。 果却没有跟
上配套的其他留人政策，造***才流失，反倒成了人的培基地，空人作嫁衣裳。 于在
成中的中国企，又有几个是真正有力像 GE那可以成 “黄埔校”，不害怕高人才流
失？高的流率不可避免来招聘成本的提高。 据，因工流致新工的成本
支出将是原支出的 150%。不但HR和管理人重复工作，加大工作量，得多花 50%的，
等命的事其很不划算。
用“家”的温暖留人
“八分人才，九分使用，十分待遇。”是力帆集董事尹明善概括的留人之道。不理解，留住人才的方法很多，减少工流失率的法也涉及方方面面。“九分使用”的就是展，把人安排在合适的位上，工生涯展做好划。“十分待遇”的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇？而的关心和激励、良好的企文化等等都能吸引人才，有助于留人。
但是很多候，老板往往会忽略一个不用花的留人手段 （也是HR努力的方向）———
造良好的工作氛， 用凝聚力留人。所的群体凝聚力其就是指群体成的吸引力和群体
成之的相互吸引力。影响群体凝聚力的因素很多，如人因素、群体活、群体目、群体
足成需求的状况。 假如企的展目和个人的斗目方向一致， 或企目的有
助于工个人目，如自我价，提升能力等，那么群体吸引力就大。
同事相其融融，公司集体工“家”的感，那么当工离开的候，他就会有舍不得的情。舍不得么好的，舍不得离开些如家人的同事。同他也会未来生，担心新的境气氛是否融洽，能否与新成建立密的关系。做生不如做熟，良好的群体凝聚力能帮助他最大化地利用源，更利地完成任。位越是有家的温暖，他越离开。
拿捏要到位
而足群体成的需求在工作中得很复。 例如，工的度很大程度上决定
了群体工需求的足是否到位。而工在方面有两种冲突的度：其一是 “你不能管我”，
需要放手工做事， 不要是指手画脚， 他有自我的需要； 其二是“你不能不理我 ”，
要刻关注工的工作，否他会得自己被群体忽略了。
员工要摆脱管制又不愿意完全脱离，使得领导很难办。“我管他，他说我不信任他，不给他放手锻炼的机会；我少问几句工程进展，他又背地里说我不重视他。”但是，领导的艺术恰恰体现在“平衡”两个字上。既要适当放手让员工独立做事，又要适时关心员工是否遇到困难，需要什么样的支持。
前瞻性招聘、透明化管理
东方控股集团高级人力资源经理屈辉
员工流失成本亦可统计
当员工流失率过高时， 肯定对企业会造成不利影响， 例如招聘的压力、 客户资源的流失等等。
员工流失造成的不良影响大致分为 3个方面：一是成本上升，包括培训费用、薪资以及招聘压力；
二是潜在威胁，如商业秘密的流失和客户资源的流失，特别是一些高层销售人员的流失；三是增加管理难度，在其他员工心中留下不好的印象，从而影响氛围。
员工流失造成的损失并不是不可以量化统计。这里有个员工流失成本统计的公式 ———“流
失成本＝显性成本＋隐性成本－抵扣额度 ”。哪些属于显性成本？第一是招聘成本，主要有招聘
广告刊登的成本、猎头费、招聘人员的工资。第二是培训成本。第三是人员经济补偿。第四是临
时替补人员的工资。 而哪些又属于隐性成本呢？客户资源流失、 公司名誉受到的损害、 商业资料
流失、对其他员工造成的心理影响等都属于隐性损失。 至于“抵扣额度”的概念指的是什么呢？如
员工离职后，发现其他某些岗位可以合并，就减少人力成本，提高效率。再比如，新招的员工可
能绩效比离开的员工好。这些都从成本中抵扣。但无论怎么抵扣，这个公式计算出的值总是为正，充分说明员工流失弊大于利。
前瞻性招聘管理：失之不慌
尽管员工流失对企业来说不是利好消息，

但事实是残酷的。

员工流失不可避免。

当然，完全
不流动也未必是好事。
对于普通员工， 鉴于人才市场上人才济济， HR不担心找不到替代的人， 也很坦然面对离开。
而对于精英员工，很多时候，哪怕 HR再努力，花 80%的精力和财力在这些 20%的少众身上，
未必有结果，要走的还是走。这时候，HR可以做的其实是以最快的速度找到后备人才，才能失之不慌。这就需要HR有前瞻性的招聘，包括招聘时有战略规划，进行人才