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阅读10格兰仕微波炉的价格策略
格兰仕企业（集团）公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，
大份额地占有全国市场，原因到底在哪里这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原微波炉的企业，市场占有率节节攀升，%,史无前例地创了行业新记录。到1997年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的波炉生
产企业之一。
在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发
动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创
造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的
微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在
全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58．9％。1998年6月13日，微波炉生产规模已经
成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得
高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名
牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的
市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
2、价格战实施的市场营销环境分析
格兰仕成功运用价格战，成为微波炉行业的龙头企业，其成功的因素之一是在发动价格战之前，对整
个微波炉市场进行了细致的分析。
(1)20世纪70年代以来，在发达国家，家用微波炉的品种、性能及销量迅速发展。
1992年，从每百户的拥有量来看，美国达到了82台，日本为63台，英国为50台，德国为30台，法
国为25台，中国则不足1台。中国的微波炉市场的潜力十分巨大。中国微波炉市场的发展可划分为如下几
个阶段：1990〜1992年为市场导人期，1993年开始，微波炉市场进入成长初期，增长速度非常迅速。1993
年市场容量为80万台，1994年增加至100万台，1995年达到了120万台，1996年达到了180万台，年均
递增率在30％以上。据上海统计局调查，从1993年开始，微波炉始终是销售增长最快的商品，每年的增
长速度均达到两位数。
由于中国人的传统饮食文化，消费者对微波炉的潜在需求不敏感，微波炉所带来的厨房革命并不会
很快到来。
格兰仕充分意识到市场的这一特点，采用多种形式，不惜巨资地进行消费引导，不仅在很大程度上培
育市场，同时也为微波炉的消费者提供了更多的产品附加值。在培育市场的同时，扩大企业的知名度，在
消费者心目中形成定势，由微波炉直接联想到“格兰仕”。格兰仕在积极引导消费的同时，激发消费者的潜
在需求，整个市场消费需求上升。
随着近年来，家电微波炉市场的销售有所上升，1995年以来，中国家电业开始出现了微波炉合资热。
美国惠尔浦公司收购蚬华80％股份，成为控股公司。自1995年起使用惠尔浦商标，微波制品的生产
能力为100万台；上菱电器股份有限公司与日本三菱电机