组织行为学第7章组织文化与组织行为【企业文化经典】.ppt

组织行为学毛燕玲
目录
第一章导论
第二章个体心理与个体行为
第三章组织承诺与个体行为
第四章群体心理与群体行为
第五章非正式组织及其行为
第六章群体动力与激励理论
第七章组织文化与组织行为
第八章领导者与组织行为
第九章行为的有效性
案例讨论:股票期权制的作用
股票期权制是公司将一定的股份配送或配售给经理,经理以经营企业的方式“炒股”,有的公司还规定经理在离开公司三年内不得抛售股票。
据《中国青年报》1999年12月6日的报道,北京凯建建筑工程有限公司经理和他的经营班子被配售了公司160万股期权。北京市还有另外9家国企被确定为首批经营者期股的试点,他们的董事长和经理都将配售高比例期股。
据北京市《关于对国有企业经营者实施期权激励试点的指导意见》规定, 期股激励和约束的主要对象是国企董事长和经理。经过公司出资人或董事会同意,公司高级管理人员以群体形式获配公司5%--20%的股权。其中董事长、经理的持股比例应占经营者群体持股总额的10%以上。经营者持股的出资额一般不得少于10万元。配售期股份额一般以其出资额的1一4倍确定。如任期届满,完成协议指标,再过两年后,可按届满当时的每股净资产值变现。如未完成所规定的指标,公司不仅将取消其所拥有的期股股权和收益,还将对其收入的现金作相应的扣除。
凯建公司的马经理将至少拿出现金10万元,换取40万元的企业股权额。如果他完成三年内每年150万元收益的合同指标,那么任满两年后,他至少可以得到50万元。如果未完成指标,公司将从马经理和经理层所交的本金中扣除指标差额。马经理现年收入不过2万多元,10万元本金对他不是小数。
有些企业经营者认为,5%~20%的期权配售比例偏低,希望再提高。也有一些企业经营者认为风险太大,不愿参与。据悉,原定有17家企业参加试点,结果有7家企业退出。
[问题讨论]
1. 股票期权制与承包制和年薪制相比,在激励经理方面有什么优势?
2. 经营良好的国有企业每年产出巨额利润,而总经理每月工资只有几千元,这对总经理会不会产生不公平的感觉?
3. 国企试行股票期权制,会不会使一般低收入员工感到不公平?
?试用期望理论加以解释。
//人才是本,文化是瑰
资本是船,品牌是帆//
第七章组织文化与组织行为
海尔文化
许多到海尔参观的人反映:“海尔的许多口号我们都提过,很多制度我们也有,为什么在我们企业没有效果,在海尔却这么有效呢?”很多人认为:“海尔让人参观的都是“公开部分”,还有许多管理的秘密是不公开的”。其实,这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理,而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观;推出代表理念与价值观的典型人物与事件;在理念与价值观指导下,制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制,保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
海尔文化
这一规律,在海尔管理的每一个方面几乎都有体现,对海尔的成功起到了至关重要的作用。生机勃勃和创新不止的海尔文化,称为海尔人创造奇迹的强大动力。海尔文化的精神实质海尔发展的每一步都伴随着创新突破,伴随着对自我的不断否定和超越。追求卓越,永不自满,永远进取,永远创新是海尔文化的最生动体现,也是海尔精神的最生动写照。海尔文化的精神实质可以用18个词组来概括:
真诚--张瑞敏说:只要你是真正对市场、对用户真心,市场和用户就会永远忠于你。“用真诚与消费者‘心换心’;永远的责任;于细微之处感受真诚”等等无不体现着海尔“真诚到永远”的精神。
 信誉--“信誉会在等待中丧失;用户永远是对的;卖的是信誉不是产品”等等无不体现着海尔信誉至上的精神。
服务--“心与心的零距离;把用户摆在上帝的位置;真正的竞争将来自服务;因服务而存在”是海尔服务精神最深刻的体现。
 变化--“变则通,通则活;跟随世界经济一体化的步伐;战略转变打造核心竞争力;以变制变”均体现了海尔以变求胜的精神。
忧患--“居危思进;永远的忧患意识;永远战战兢兢,永远如履薄冰”等等无不体现着海尔时刻用危机感激励企业永远进取,永远向上。
勇气--“与狼共舞;全力打造国际化品牌;与高手对决,才能成为高手”充分体现了海尔产业报国的决心和走出国门参与世界竞争的勇气。