工程项目风险管理研究.docx

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工程项目风险管理探讨

进入21世纪后，随着我国加入WTO，我国经济正逐步融入经济全球化的潮流中，因此项目管理也显得越来越重要，而其中存在的风险也越来越多，越来越困难。在项目开发过程中，一个胜利的风险管理可以严峻程度如何。
因此，作为一个优秀的项目管理人员，必需驾驭下面的风险识别方法：
分解原则：就是将项目管理过程中困难的难于理解的事物分解成比较简洁的简洁被相识的事物，将大系统分解成小系统，这也是人们在分析问题时常用的方法；
故障树（FALTTREES）法：就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的缘由进行分解，这是风险识别的有利工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细，由大到小，分层排列的方法，这样简洁找出全部的风险因素，关系明确。和故障树相像的还有概率树、决策树等；
专家调查法：由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危急并作出对其后果的定性估量，不要求作定量的估计，又由于有些危急很难在短时间内用统计的方法、试验分析的方法或因果关系论证得到证明（如市场需求的变更对项目经济效益的影响，同类软件开发商对本组织的竞争影响等）。该方法主要包括两种：集思广议法和德尔菲法（Delphi）。其中后者是美国闻名询问机构兰德公司于五十年头初独创的。它主要依靠专家的直观实力对风险进行识别，即通过调查看法逐步集中，直至在某种程度上达到一样，故又叫专家看法集中法。其基本步骤为：
①由项目风险管理人员提出风险问题调查方案，制定专家调查表；
②请若干专家阅读有关背景资料和项目方案设计资料，并回答有关问题，填写调查表；
③风险管理人员收集整理专家看法，并把汇总结果反馈给各位专家；
④请专家进行下一轮询问填表，直至专家看法趋于集中。
　 当然，尽管目前有大量的风险识别方法可以利用，但风险识别理论仍旧存在着一些问题，主要有三方面：
　①牢靠性问题，即是否有严峻的危急未被发觉；
②成本问题，即为了风险识别而进行的数据收集，调查探讨或科学试验所消耗的费用是否有意义；
③偏差问题，即由于风险识别带有很大的主观性和不确定性，所获得的结果是否客观、精确。
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（4）风险分析及方法：
风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事务所带来的后果的分析，以确定该事务发生的概率以及和可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的动身点是揭示所视察到的风险的缘由、影响和程度并提出和考察备选方案。要描述并量化一个特定风险及其程度，通常要做某些建模工作，帮助风险分析的建模手段很多，典型的建模方法有：
进度网络模型：风险评价审查技术（VERT）或安排评价审查技术（PERT），包括独立的活动网络，用于分析对项目管理过程中某个事务的影响；寿命周期费用（LCC）模型；快速反应速率/定量费用影响模型。
　前两个模型用于考查进度风险和项目费用风险。当在制订项目开发安排、确定项目过程优先级和维护软件等方面有多种选择供考虑时，可以运用。快速反应模型在项目资金受到挑战时运用，常常发生在预算周期期间。这些挑战大多数发生在项目就要起先之前，因而可能严峻影响整个项目的执行。快速反应模型也可用于考查可能存在的费用影响，以确定该项目规划的各种备选方案所需的预算安排。
（5）风险限制：
风险限制是指利用某些技术，如原型化、软件自动化、软件心理学、牢靠性工程学以及某些项目管理方法等设法避开或转移风险。我们前面对项目风险所做的一切探讨，目的就在于实现良好的风险限制。在结合实际项目管理阅历的基础上，我们建议运用以下风险限制步骤：
第一，和现在在职的项目成员协商，确定人员流淌的缘由(如，工作条件差，收入低，市场竞争等)；
其次，在项目起先前，把缓解这些缘由(避开风险)的工作列入已拟定的限制安排中；
第三，当项目启动时，做好人员流淌会出现的打算，实行一些方法以确保人员一旦离开时项目仍能接着(减弱风险)；
第四，建立项目组，以使全部项目成员能刚好了解有关项目活动的信息；
第五，制定文档标准，并建立一种机制以保证文档能刚好产生；
第六，对全部工作组织细致的评审，以使更多的人能够按安排进度完成自己的工作；
第七，对每一个关键性的技术人员，要培育后备人员；
最终，在项目里程碑处进行事务跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险的再评估；
当然，这些步骤会给项目管理带来额外的花费并占用很多有效的项目
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安排工作量，但实践阅历证明，全部这些付出都是值得的。
项目风险管理
风险管理始终是项目管理中的重点和难点问题，是对风险概念、风险特征、风险效应、风险评估进行了深化的探讨，它是对项目风险的定义、特点、