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海底捞创业筹划书

篇一：烧烤店创业筹划书
　　烧烤店创业筹划书
　　一、公司状况简介
　　公司取名为武汉天子烧烤有限责任公司，公司的发展将立足于武汉市，打造武汉特色小吃。公司将建立在我的家乡武汉江夏，借鉴海底捞火锅的经营模式，
　　从理论上看，海底捞的做法完全符合“服务利润链”的说法。1994年3月，哈佛商学院的5位专家初次在《哈佛商业评论》上刊登了她们的研究成果《让“服务－利润链”高效运转》。这篇文章后来成为管理史上的奠基作之一。中文版于6月、英文版于7月分别重新刊登了这篇哈佛典型。
　　这篇文章初次提出，服务型公司的利润和制造业的模式不同样，服务行业的利润核心取决于顾客忠诚度。（顺便说一句，顾客忠诚度并不等于顾客满意度，诸多满意的顾客并不忠诚。这是另一篇哈佛典型的专项了）例如，信用卡的顾客在头几年所有是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才干给发卡公司带来利润。
　　《“海底捞”的管理智慧》
　　哈佛专家们的研究进一步指出，顾客的忠诚度取决于职工对公司的忠诚度，而职工的忠诚度，则核心取决于公司“内部服务”的质量。海底捞的种种人性化管理措施，并不是高不可攀的抱负主义，事实上，它正是服务型公司在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。（固然，垄断型的服务型公司才不理睬这一茬，垄断地位就是她们超额利润的。）
　　哈佛专家们的研究在另一方面又指出，顾客的忠诚度来自于两个方面，一是顾客感受到的价值提高，二是顾客在消费过程中付出成本的减少。海底捞给消费者提供的种种创新服务，例如手机袋、免费豆浆、免费水果、甚至感冒药等等，和服务员的真诚笑容，这所有是提高顾客忠诚度的正途。
　　因此，从理论上说，应当所有想要获得竞争优势的服务型公司所有变成海底捞这样才对。而从实践上看，澳大利亚有一种叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的经营理念和海底捞惊人的相似，简直可以说是澳大利亚的海底捞。她们起步稍早部分，1988年创业，目前已经在全世界22个国家和地区开了上千家店。该公司的创始人克里斯·沙利文（Chris T. Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意经》（本刊12月）一文中简介了自己的经验。既然澳拜客可以这样做成功，这种管理措施无疑是可行的。
　　第二，有读者提出疑问说，海底捞的管理经验只限于劳动密集型公司。由于在
　　这些行业，工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出。忽然浮现海底捞这样一种“***”的公司，其温情的做法肯定可以提高劳动者的士气。如果换作知识密集型型的高薪行业，海底捞的做法恐怕就不管用了。
　　有关这一点，我的见解正好相反。我觉得，在知识密集型公司，知识型的工人其实更需要人性化的管理。由于知识型劳动者更敏感，更在乎尊严，更需要海底捞这篇文章中提到的“公平、尊重和盼望”。甚至可以大胆地说一句，在中国的知识密集型公司里，知识工人在“公平、尊重和盼望”这些领域，境遇并不会比一种火锅店的服务员好多
少。难道不是这样麽？
　　虽然是从资本家的角度看，知识型公司也很有必须学****海底捞。哈佛商学院的特雷莎·阿马比尔（Teresa M. Amabile）专家，花了三年的时间，从26个项目小组的238名专业人士那儿收集了近12,000篇日记，分析知识型劳动者的心情如何影响她们的体现，最后又如何影响公司的绩效。（参见《洞悉职工的工作心理》，本刊11月）研究成果显示，知识型劳动者（其实也就是电脑屏幕前的你和我），工作的心情和公司绩效明显有关。
　　我们常常能听到公司领导念叨说，创新决定公司的命运。而特雷莎的研究显示，职工在心情好的日子里提出发明性想法的也许性，要比其他时候高出50%以上。此外，情感对发明力的影响还存在“延续效应”——一种人在某一天的情绪越积极，那么她在第二天，甚至第三天的发明性思维就越活跃。因此，老板们，如果你真的在乎创新，那就学****海底捞，对你的职工好一点。
　　第三，有读者提出，“以人为本”的经验总结是不是太过简朴？如此说来，企
　　业想要成功未免太容易，这肯定不是管理的真相。但是，我觉得这其实就是管理的真相。但是，真相的残酷在于，世事总是符合正态分布，绝大多数公司家、高管领导所有无法克制人性中恶的一面，例如贪婪、自私、自大、傲慢，因此，虽然人人所有懂得公司要以人为本，但总是只有很少数公司能做到。因此，这世上，卓越的公司总是很少数。如果人们所有能做到，这个世界岂非成了天堂。
　　海底捞的董事长张勇先生在课堂上和同窗们之间还进行了杰出的答问，充足阐明她是一种聪慧的公司家。
　　有同窗问：开餐馆，应当是靠味道取胜，海底捞主打服务牌，与否离经叛道？ 张勇说，她开的是四川火锅——大部分四川火锅吃到后来，食客的舌头已经麻木了，只能感受到服务的不同样。固然，海底捞自己在口味、卫生上也始终在创新、提高