第十二 章组织变革.ppt

2017/11/11
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第十二章组织变革
李剑锋
中国人民大学商学院
《组织行为管理》(第三版)
中国人民大学出版社

2006、11
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第一节组织变革的动力和阻力(1)
一、组织变革的动力

1、通信的快速发展
2、全球化战略
3、世界级标准
4、更直接的市场
5、合作
6、多元化
7、人员的竞争
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第一节组织变革的动力和阻力(2)
二、组织变革的阻力
1、个体阻力
(1)对于个体而言,变革可能会让他们极度不安,担心失去已有的一切,
担心不得不面对一个不确定的未来
(2)有些人则会害怕一切未知的改变。
2、组织阻力

(1)技术抵制
(2)政治抵制
(3)文化抵制
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第一节组织变革的动力和阻力(3)
3、克服阻力
(1)理解员工

◆变革管理者需要把自己的判断搁置一边,从别人的角度来看待问题
并要“积极倾听”;

◆当人们感到变革管理者是真心关心他们的情感和感受,就可能不那么
敌对了,并且更乐意说出其忧虑所在,也更容易从心理上接受变革,
并最终实行变革。

(2)沟通
组织成员会不断地接收到关于人、变革和政治方面的现有的、计划中的和
谣传的信息。管理者们和组织发展推行者必须认真考虑清楚,怎样才能让
有利的信息畅通无阻
(3)员工参与
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第二节组织变革模型(1)
一、卢因变革模式
◆任何时候,一组具体的行为都是两组力量相互作用的结果——努力维持组织状态的力量和积极推动变革的力量。
◆为了改变这种状态,人们可以增强推动变革的力量,削弱维持当前状态的力量,或是以上两种方式的结合
1、解冻阶段
2、行动阶段
3、再冻结阶段
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第二节组织变革模型(2)
二、行动调查模式
1、确认问题
2、向行为科学专家咨询
3、数据收集和初步诊断
4、向关键客户或团队反馈
5、对问题的共同诊断
6、共同的行动计划
7、行动
8、行动后的数据收集
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第二节组织变革模型(3)
三、新行动调查模式
1、新行动调查模式最关键的一点变动是,当代的行动调查模式已经极大
地提高了成员参与的程度;
2、即让组织成员参与变革,让他们了解他们的组织,了解如何对组织进
行变革。这种计划变革方式也称为“参与变革调查”、“行动学习”、“行
动科学”、“自我设计”或“欣赏调查”。
3、在这种变革过程中,组织变革咨询专家的职责是与成员合作以促进学
习过程。双方在诊断组织、设计变革及实施和评估变革方面是“合作
学习者”,任何一方都不主导变革过程。
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第三节管理组织变革(1)
一、激励变革