2011年打造高绩效考核方案.doc

2011年绩效考核方案
第一章总则:
为了促进企业和个人绩效提升,提高员工责任感和积极性,确保实现企业2011年度经营目标,特制定本方案。
第二章考核对象
全员考核
第三章考核周期
业务部员工和市场部员工实行月度考核;
其余人员实行半年考核。
第四章考核时间
月度考核时间:每月1日—15日对上一个月进行工作考核。
半年度考核时间:
每年7月份的1日--15日对上半年的工作进行考核。
每年1月份的1日--30日对上一年度下半年的工作进行考核。
第五章考核指标
1、年度考核指标来源于公司战略目标、经营目标、部门目标及本岗位重点工作中的关键指标;
2、月度、半年度考核指标来源于年度考核指标的分解,由被考核对象的直管领导根据年度考核指标和实际工作情况进行分解。
3、考核指标体系包括财务类、关键业绩指标KPI,和控制类指标。
财务类指标围绕公司年度经营计划目标制定,衡量公司整体业绩,包括产值运量、收入、净利润等,总权重为30%-50%;关键业绩KPI指标为根据被考核人的岗位职责,提取出3-5条关键业绩作为考核指标必须达成项目,并根据任务的侧重成都赋予相应权重,此类指标总权重为40%-60%;控制类指标主要围绕公司整体控制性要求制定,包括安全管理、合规性操作、管理团队稳定和能力提升等,总权重约为10%。
以上三大类考核指标的考核权重因每个人的职责不同而有所差异,具体设定以每人的考核表为准。
4、数据来源:以上各类指标及其分项指标中,能够量化的指标评分依据是公司财务出具的财务预算或其他财务分析数据等;定性指标则根据各人的工作总结、工作汇报中阐明的工作业绩给予评价。
5、考核指标制定的原则:根据基本业务流程和重要业务流程梳理出业务流程的关键控制点即通常所说的关键业绩指标,岗位KPI。岗位KPI是衡量员工工作业绩的重要依据,是否可以提炼和制定出合理有效的岗位KPI,决定着绩效考核是否有效。因此岗位KPI制定应按照四个原则制定:可衡量性(即能量化的量化,不能量化的质化)、可实现性(领导应制定跳起来够得着的目标)相关性(依据岗位职责,制定的指标要与岗位紧密相关,不能跑题)和时限性(即完成目标的时间点)
第六章考核流程
1、首先需要由公司管理层拟定年度经营目标计划,并通过董事会审定后,由公司管理层进行目标分解,结合各分管领导的岗位职责,制定出管理人员的年度考核计划表。
2、然后根据管理人员和部门的考核计划,由部门经理负责,人力资源部协助,将部门考核任务分解到部门具体个人,按照考核周期,制定出部门员工的考核表。
3、考核期间,管理层根据定期办公会,要检查督促各部门及项目性指标完成情况。
4、以月度为考核周期的部门,要在每月初对被考核者上月的绩效达成情况予以评分和评价,并制定和下发当月考核表。在考核期间随时对员工的工作进行辅导和纠偏。
5、以半年度为考核周期的,要在考核期结束后,以述职报告或工作总结的形式,内容应当包括对该考核期各项考核指标完成情况的总结,以及对下一考核期的工作设想、改进措施等进行汇报。直管领导根据汇报情况予以评价和赋分。
6、绩效面谈:每一个考核周期结束后至下一个考核周期开始前,管理者要同下属进行一次绩效面谈,时间在30-60分钟。(详见第七章)
6、办公室收集汇总考核结果,作为发放绩效工资的依据。