公司标准型超市商品销售一体化管理分析报告.ppt

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商品管理总部商品销售管理综述
商品销售各职能管理的分析
协同模式进行货架陈列管理
利用商品配置表方式进行货架陈列管理

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基于商品分类的协同管理模式进行
联华货架陈列管理
门店与业务员管理货架的优劣势对比
基于商品分类的协同管理模式的理论分析
基于商品分类的协同管理模式总论
基于商品分类的协同管理模式的执行
基于商品分类协的同管理模式执行的必要支持因素
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门店与业务员管理货架的优劣势对比
对货架陈列管理的优势
对货架陈列管理的劣势
门店
业务员
门店熟悉当地居民的消费****惯和消费层次。
门店获取销售信息直接。在当前联华信息系统尚未得到大幅提升,信息传递的不畅与失真无法避免的情况下,此优势尤为重要。
业务员对商品特性及商品适合的消费对象熟悉,尤其是在引进新品时,业务员对商品特性熟悉的优势表现得更为明显。
业务员能容易理解贯彻决策层的战略意图。
由业务员统一操作可实现步调一致。
门店对商品特性的熟悉程度差于业务员,这可能导致在某些缺乏历史数据,需要根据商品特性做出货架陈列决策的商品被随意堆放。
门店容易出现短视信给和局部行为,这将成为贯彻决策层的战略意图的阻力。
门店在营促销和换季时会产生步调不一致。
由于门店数量众多,业务员无法掌握各个门店消费者的特征,在进行货架陈列时的决策不可避免的带有主观性。
业务员获得的销售信息是第二手信息,而且未经过分析处理,由于失真与粘性,其价值已低于门店的第一手信息,由这种信息做出的货架陈列决策是不可靠的。
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商品分类协同管理方式的理论分析
从上面的分析可以看出,门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优劣势。将商品进行分类后,可以更明晰的看出门店货架陈列管理与业务员货架陈列管理相结合的必要,如下图。
新品
战略性商品
其他稳定品
超市商品分类
三个月试销期内
的新引进商品。
体现差异化经营商品,包
括定牌产品与进口产品。
体现决策层对超市定位
的商品,如生鲜商品。
除上述商品外的稳定品
由于缺乏销售的历史数据,门店对商品特性的不熟悉导致无法有效进行货架陈列管理。
包括的商品
门店与业务员比较
这类商品体现了联华决策层对超市未来发展的战略意图,业务层面上的门店是无法完全理解和贯彻的。
门店具有熟悉消费者以及掌握第一手销售信息的优势。
业务员具有熟悉商品特性和全局视野的优势。
主力商品
营促销商品。
季节性商品。
门店无法达到一致并对季节性商品缺乏预见。
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商品分类协同管理方式总论
目前联华上海市的直营门店达到300多家,受到管理幅度的限制,由业务员直接管理门店所有商品的陈列是不可能的;又由上述的分析可以看出,业务员全权接管理货架将是对门店资源,包括对顾客的熟悉、销售信息的准确两大资源的浪费。
但是完全由门店管理货架则会出现:营促销统一规划时容易出现矛盾,在新品管理能力上的不足,决策层战略意图无法得到贯彻,季节性商品调整的滞后,以及由门店自身特点决定的局部行为与短视行为。
管理行为由两个过程组成,决策的制定与决策的执行,在执行过程中,不可忽视区域的作用。在加强区域分析能力以及管理能力的前提下,将区域的力量结合到货架陈列管理中是可能也是必要的。
由于上述的认识,我们提出了基于商品分类的协同管理模式对联华的货架陈列进行管理。
各商品大类的货架资源分配比例——业务员
管理的内容:在扣除营促销商品分配的货架资源后,制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。
决策者:业务员负责营促销商品的货架陈列,区域具有在限定范围内灵活调整的权利。
执行与监督者:门店执行业务员的决定,区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。
营促销商品货架陈列管理——业务员
管理的内容:营促销商品所处的排面位置及大小,其后排面位置和大小的调整。
决策者:营销部配合业务员负责营促销商品的货架陈列,区域具有在限定范围内调整的灵活权利。
执行与监督者:门店执行业务员的决定,区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。
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战略性商品的货架陈列管理——业务员
管理的内容:制定战略性商品包括的商品具体品种,所处的排面位置及大小,以及其后的调整。
决策者:总经理牵头制定战略性商品的品种,业务员负责战略性商品货架陈列管理。
执行与监督者:门店执行业务员的决定,区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。
新品的货架陈列管理——业务员
管理的内容:进入联华公司时新品所处的排面位置及大小,其后若干次排面位置和大小的调整。
决策者:业务员全权负责其引进的新品货架陈列。
执行与监督者:门店执行业务员的决定,区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况
季节性商品的货架陈列管理——业务员
管理的内容:季节性商品包括的商品具体品种,所处的排面位置和大小。
决策者:业务员负责制定季节性商品的品种以及对季节性商品货架陈列做出规划。
执行与监督者:门店执行业务员的决定,区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。
其他稳定品的管理——门店
管理的内容:除上述商品外的其他商品进行大类的划分,决定所处的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的调整。
决策者:在其他稳定品方面,目前门店相对业务员而言具有较大的优势,因此其他稳定品的货架陈列管理在业务员进行大类比例分配后可仍由门店管理。在总部能力不断加强的情况下,可以进一步实现集权。
执行者:门店执行。
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协同管理示意图
将商品分为营促销商品、新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品
预备步骤
针对各个门店的具体情况,将货架资源分为好、中、差三类
商品大类货架资源分配比例制订
营促销商品的货架陈列管理
新品的货架陈列管理
战略性商品的货架陈列管理
季节性商品的货架陈列管理
其他稳定品的货架陈列管理
协同管理的实施
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基于商品分类协同管理方式的执行
步骤一:商品的分类
商品的分类并非是对现有商品大类进行重新定义,而是基于门店和业务员各自对货架陈列管理优劣势的认识上定义的商品分类。根据上面的分析,我们提出一种可行的分类方式,即将商品分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品。
新品的定义是明确的,即联华以前未进行过销售,由业务员新引进的,在三个月试销期内的商品。
季节性商品的定义是明确的,即只在某个季节才拥有大量顾客,具有较强时效性的商品。需要业务员根据现有商品明确制定出具体品种并随着新品引进和滞销品淘汰进行调整。
其他稳定品指即除了营促销商品、新品、战略性商品和季节性商品之外的,在标准型超市内销售的商品。
战略性商品的明确是商品分类的关键,对其进行归纳必须结合联华超市发展战略,由决策层进行规定并随联华的发展进行持续的调整。
战略性商品的定义及调整
战略性商品体现联华超市长期发展战略意图,是联华超市有价值的、异质的、他人无法简单仿效和替代的能力即联华超市核心竞争力的外在表现。
目前联华超市可以发展为战略性商品的有生鲜商品、定牌产品和进口产品。这些商品将是未来联华进行业态间竞争和与其他公司竞争的有力武器,因此,战略性商品应该在这三类商品中进行选择,增长点突出、毛利率高、差异化优势明显的商品将是首选。随着联华公司的发展,战略性商品的调整也是不可缺少的。
在进行战略性商品选择时,组织的保证将是不可或缺的。建议由总经理牵头,由商品管理总部各部门领导和业务员组成的小组制定战略性商品目录,并由常务小组负责个别商品的调整。
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基于商品分类协同管理方式的执行
步骤二:门店货架资源的分类
由于业务员不可能经常性地到门店进行货架陈列管理,对各个门店货架资源进行分类是协同管理的必然。
货架资源的分类涉及的因素有两个,一是货架在门店所处的区域,如在店门口与在角落对销售而言自然是不同的;二是货架的空间,对于普遍采用的高为165cm的货架来说,根据人的观看****惯和拿取的方便程度,可将货架空间分为上、中、下三种不同的段位。其中中段是黄金位置,最易被人看到和拿取,上段醒目易于指点,下段位置较差。
对涉及的两个因素进行分析,可以制作出某个门店货架资源二维图,并定义其属于哪种货架资源,
建议将货架资源分为好、中、差三类,如果确有必要可进一步细分。
联华标准型超市的大小不一、形状各异,因而有必要对每个门店的货架资源逐个进行定义。
××店货架资源分类(举例)
门口区域
左侧区域
右侧区域
店后区域
中间区域
货架上段
货架中段
货架下段
中等
上等
中等
中等
中等
中等
中等
上等
上等
下等
下等
下等
中等
中等
下等
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