[项目管理]项目管理的五大过程.docx

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五大过程
人堆里,搞不好你会把他看作民工。因为到他们所处的社会地位,已
经不需要任何华美的表面来衬托自己的身份,他们有的是底气。对P
M来说,这是个特别危险的挑战。固然说项目在早期存心向时会对对方的人事和要点人物有必然的认识,但是大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是老气,好多人谈项目的时候看到民工或很庸俗的表现不免会皱皱眉头,常常在皱眉头的时候就失掉了项目,也就是失掉了市场和金钱。PM必然作到能与每一个层次的人发言,特别是看起来比自己层次要低的集体,哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦逊慎重,不拿架子,尊敬他人,才会获得他人的尊敬,才有机会博得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。

光尊敬他人还不足以博得项目,正确的说是博得对方要点人物的信
赖。PM一般用不着陪客户饮酒吃饭,那是销售们的事情,但是PM
和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会,怎样投其
所好,是一大概点。金钱与美女仍旧是常例的叩门砖,但是这种傻瓜
也知道的方法人人都会去做。老板的关系也但是一个方面,此刻的大
老板,哪个没有关系?同样条件下PM凭什么去赛过他人一筹?我一
个朋友(PM)打一个票据时,发现对方对什么都不太感兴趣,费了
很鼎力气也找不到打破口。对方这个人特别顺利,金钱地位美女样样
不缺。他花了好多天和对方发言,以自己的博学渐渐获得了对方的信
任。此后他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎,如获至
宝,回家花一个彻夜的时间在网络上搜寻有关资料。次日他根本不谈项目的事情,只跟对方大谈特谈哥白尼,布鲁诺,伽利略这些人的一世,整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥,态度和热忱都来个一百八十度转弯,隔天他就拿到了票据。这是个经典的战例,谁能起初想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱?这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会,让客户产生共识。客户感觉他层次也很高,并且和自己有共通之处,相信度大大加强,把项目交给他放心。
此刻这种例子在商务谈判中已经层见迭出了。对PM来说,其实不要求在各个方面都很精晓,那是不可以能的事情,只需PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的认识,在需要的时候能赶忙的掌握,才有机会创办机会和掌握机会。

胸中有万千墨水殊不知怎样表达实质上是比较少见的,但其实不是绝对没
有。每一个人的人生轨迹都有所不同样,思想受环境的影响也各有差别。
包含象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们,必然有比较内向
也许不太爱表达自己见解的人,这些人比较被动,常常很难肩负起谈
判的重担。从今日开始,这种人就必然从头学****怎样说话,怎样高声
的争辩。交流,其实不可以是是高声说话,而是在表达自己见解的同时发
现问题并综合整理加以解决。除此以外,交流的能力与社会经验息息
有关,与PM的见解联系亲近。在平常生活中,PM就要多留意,多
思虑,当他人想到某个层次的时候要争取比他人考虑的更深。自然,
也有一些不够扎实的朋友把交流和说大话看作了完满的一回事情,在和
客户交流的时候侃侃而谈的说一些不着边沿的话。这种人,遇到不懂,不太认真也许好奇心强的客户是有必然市场的;而有水平,负责任的
客户常常会感觉这种人不可以靠,一般不会把票据交给他。PM需要掌握好这个度,吹是必然要吹的,但是说大话的时候必然要有基础的去吹,对素来没波及过的领域也许根本不懂的东西轻易不要宣告建议,精选自己熟****的方向合理的进行发挥,适合的留上一两手,给对方深不可以测的感觉,见效最好。

这个团队一般是由总经理倡议并组建的,平常不指定PMP,对团队的成员如SALES,PM,SA,ENGINEER们的团队合作提出了比较高的要求。一般公司在接下一个票据进行到必然程度的时候,PM常常会难堪的发现协议上销售代表们对客户的一些承诺是几乎做不到也许根本做不到的事情。这种状况特别多,销售的任务是拿下票据,我
听到的销售们说的最多的就是"没问题"也许"NOPROBLEM",但是当我听到客户的要乞降销售的回答时我老是提心吊胆,很不自然。销售
是特别辛苦的,为了建立客户关系,特别是空白的市场是很不简单的,常常为了一个票据会牺牲特别多。在这种状况下,和销售进行协调自
但是然的又落到了PM的头上。在销售和客户做承诺以前,PM要主动的跟销售交流,供给大概的整体设计框架和技术难关以及能考虑出的工作量,而不是等出了问题再被动和销售在老板眼前相互推诿责
任。在组建团队的时候,PM要依据团队里每一个人的素质和任务进行
因人置宜的信息传达。优异的售前团队合作是接单的重要保障。在商
务谈判的实质操作中,存在着各式各种的问题,PM的职责和要求绝
非以上几点所能描绘详细。依据环境,政策,人文,关系等各方面的
不同样状况,PM的不同样成长经历,每个PM最后都会建立自己对商务
谈判的见解和经验。但是有一点能够必然,这是PM成为PM的第一
道关,也是最重要的一关。接不到票据,PM将失掉存在的意义。与
销售有所不同样,PM在该阶段的任务除了接单,还要尽可能的采集客
户要点人物的资料并与对方各个阶层的负责人建立优异的客户关系,
以便在项目实行时充分调换资源。


项目三因素有多种版本,各不同样样。实质操作中多分为范围,成本与
进度,此中最重要的莫过于范围。我们把项目最一世成并提交给用户
的产品和文档统称为递交件。谈判的时候必然要确定递交件的标准和
要求,也就是范围。只管商战的时候不可以防范的客户会不断提升标准
和要求,而承诺的款项却不会有一分钱的增添。但是这个标准对每个
公司来说都有一个底线,一旦超出了这个底线,那项目就必然是亏的。
除非是为了二期有益可图也许是为了搞好关系,不然范围超出底线的
时候宁愿不做,再厉害的PM在这种状况下也是力所不及。建立范围
需要的就是PM的多年的实战经验,在大大小小的项目顶用血泪换来
的一些领悟。在这个时候,很能表现PM与技术人员的差别。成本就是客户答对付的款项,与我们的投入成本其实不是一回事情。进度就不用多描绘了。
项目怎样成功?也有一些要点的因素。个人的理解也不尽同样,平常
包含以下几个方面:界定工作目标及工作任务;老板或高层的支持;
优异的PM和开发团队;充分的资源;优异的交流;对客户的踊跃反
应以及适合的监控和反应。这里要注意的就是资源和高层的支持。一
个上规模的公司老是同时会有好多项目,但是再大规模的公司资源也
不足以保证每个项目都能组建最适合的开发队伍或拥有最好的环境。
这时候各个团队也许部门之间不可以防范的会发生资源强抢战,摩擦再
所不免。这时候对PM的作人再次提出挑战。除了高层对PM项目的
重视程度,假如PM平常在公司与同事相处的好常常能使好多他人看
起来很棘手的问题水到渠成。相反,一个不会作人的PM因为人缘差,
即便高层强压其余部门或团队配合,他人也会能拖就拖,延缓项目的进度和质量。有时,这种内耗对项目和PM来说是损坏性的。对客户的踊跃反应也比较要点。一般来说PM已经被项目里大大小小的事情搞的疲备不堪,要PM去主动要求客户配合是很费劲的事情。但是,这个时候,越是困难,越是感觉累,越是要去主动。客户常常也不是
特其余踊跃,主动与客户联系交流和测试能提早发现问题。从风险控制的角度来说,问题发现的越早,风险越小,损失也就越小。踊跃的态度能够带动客户的踊跃性,在项目竣工的时候,客户对你的感谢常常是难以用语言描绘的,这对此后接单也许做二期三期会打下优异的
基础。因为在和其余新客户谈判的时候,新客户自然会找你的老客户认识状况,这时老客户任意的一句话顶的上你很操心的十句。
项目拥有商业行为的几个重要特点,有开支源,有参加者,有成功要点因素,有财务目标,有风险。

依据PMI的解说,接单此后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是带领整体架构设计师和系统分析员采集尽可能详细的数
据,确定尽可能详细的需求,进一步确定详细的项目范围,预估资源,确定其余方案并获得进入下一阶段的赞成。在这个阶段,跟着需求分
析的深入,PM也开始在公司内部进行人员精选和资源强抢,着手组建自己的项目团队。项目马进步入计划阶段。
在采集完数据此后,PM要和客户开始明确项目的大小,成本,规格,限时等重要特点并将其写入合同文本,同时准备内部的包含估计,衡
量标准等文档,建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。因为专业的原由,我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析(以下简称需求分析)。需求分析的主要参加人员有PM,整体架构设计师,系统分析员,熟****业务流程的客户。PM统率的团队这时候还不是真实的开发团队,我们叫做先期团队。跟着需求分析的渐渐深入,新的团队成员不断加入,启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说,需求分析直接决定了项目的成功与失败。最先的需求
表此刻客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊,没法表现客户真实的需求。先期团队要依据自己的经验和客户交流并指引客户进入正轨。有时客户会很不讲道理也许思路僵化,就要求依据他的思想去定一些显然错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实,谈经验,讲道理,用图形或模型等直观的方式将需求描绘出来,比方常有的数据流图等。因此说,争辩再所不免,客户
有时会吹胡须怒目睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲自参加需求分析综合整理文档以外,还要办理好团队成员与客户的关系,保证关系不会恶化到没法整理的地步。只需PM全力拘束团队中的成员,这个度仍是很简单控制的。
对迅速开发和叠代开发来说,需乞降实现常常是同步进行,开发速度快是一大优势。对有同样或近似模式的小项目来说采纳迅速开发或叠代开发是很合算的做法,时下贱行的极限编程就是针对这方面建立的思想模式。但是,大中型项目中有太多不同样样的需乞降模块。假如不是因为项目有差别,那么市场上就只有产品而没有项目了。因此,大中型项目的需求要认真认真的去做。我们要讨论一个问题,终究应当在需求分析和整体设计上开支多少时间?我们熟****的瀑布开发模式基本上分需求分析,整体设计,软件开发,测试等几个阶段,但是终究应当在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实质项目操作的例子表示,分析设计的时间越长,需求设计做的越详细,测试的时间就越短,返工率越低,风险也越小,成本越简单获得控制。
而需求分析和整体设计没有做好就赶忙上马进行开发的项目在项目早期进展顺利的时候问题不大,到了项目后期和测试阶段一些隐藏期比较长但是损坏作用比较大的问题就会突显出来,造成返工,延伸测试时间。因此与其把问题聚集到紧张的项目后期,不如把时间多花点到需求分析和整体设计上。基础夯实了,金字塔就简单造了。在日本公司打工的程序员们可能都知道,小日本的软件规范特别厉害,他们花在需求分析和整体设计上的时间平常在40%到50%左右,远远超出国内软件项目的实行,见效也要强的多。他们整体设计的规范甚至详细到某个过程该怎样判断,确定什么样的条件,换言之就是把什么
时候该怎样写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下,程序员更象是装置流水线上的工人,对一个模块或技术熟****到必然程
序就变为了完满的重复性劳动。因此在日本和欧美常常会有程序员是初级工作一说,好多人不明就里,对国内程序员也照搬,对国内的程序员来说是很不公正的。在国内,只会照抄他人代码,一点都不懂创新,凡事依赖他人,快下班就盯着表看的程序员是好多,这种人一般很难有什么前程。但是,优异的不断进步的程序员也好多。因为国内没有象CMM这样的软件规范也许极少,因此这种优异的程序员好多都是干着系统分析员甚至PM的活,拿着程序员的薪资。这种程序员固然在起步时会吃好多亏,并且是主动找亏吃,但是几年此后与前一
种程序员的社会地位会出现显然的分化。当进步的程序员们作为PM进行商务谈判的时候,前者还在各个公司里屡次跳槽,跳来跳去都不满意。有些打开了,回到我们的话题。
日本的软件规范与CMM有惊人的相像,此中最罕有35%以上都是
几乎如出一辙的。近来经济不景气,东京破产了160家软件公司,这
个数字是今年6月份的,还在不断增添。这些公司纷繁抢滩上海,招
收技术人员。假如去这样的公司应聘就要考虑清楚了,进去能够学到
他们的规范和质量控制,但是要想从程序员成为系统分析员或PM,
比登天还难。常常一个程序员进去干了好几年,对自己的那一块熟的
不得了,而对近邻同事所做的东西一无所知。拒传华为正在试一试CM
M4(华为印度研究所已经经过CMM4),对在华为工作的程序员们来说堪称吉凶难料。自然,已经作到PM或QA也许热爱CODING的朋友例外。需求分析自己也存在着时间分派的问题。第一遍需求分析花的时间会最长,分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑
断,把口水说干,就是为了确定一个早期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并署名,不合格的打回重做。反应表随之将提交给客户,第二遍第三遍等等等等接踵而来,与客户屡次讨论和协商,
屡次提交文档和表格,目的只有一个,明确需求。当PM最后归并了所有文档并确定需求此后,最一世成的需求文档将提交给客户的各部门负责人署名。这些文档将作为合同的附件增添,以便在未来项目改正也许遇到重要问题时和客户扯皮的重要依据。
需要说明的是,客户其实不是都是蛮不讲理,但是说真话,很有无奈,国内目前的项目大部分客户为了不让自己的钱白花,常常变着方法提需求。在启动阶段明确需求并署名,不论最后状况怎样,一份详细的书面文档能够解决好多口头承诺或见解模糊的文档带来的好多问题。详