产品经理工作职责与KPI.doc

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工程施工资料
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产品经理工作职责与KPI
产品经理的工作职责
主要职责
市场调研
研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量(marketforces),最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。
可以通过以下方式进行市场调研:
与用户和潜在用户交流
与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流
研究市场分析报告及文章
试用竞争产品
仔细观察用户行为等
市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档(BRD),详述如何利用潜在的机会.
产品定义及设计
(PRD)来进行描述,PRD可能包含如下信息:
产品的愿景
目标市场
竞争分析
产品功能的详细描述
产品功能的优先级
产品用例(UseCase)
系统需求
性能需求
销售及支持需求
b。产品设计是指确定产品的外观,包括用户界面设计(UI,UserInterface)和用户交互设计(UserInteraction),包含所有的用户体验部分。
项目管理
带领来自不同团队的人员(包括工程师、OA、UI设计师、市场、销售、客服等),:
确保资源投入
制定项目计划
根据计划跟踪项目进展
辨别关键路径
必要时争取追加投入
向主管领导报告项目进展状况等
产品宣介
主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场,也包括向外界媒体、行业分析师及用户宣介产品。
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产品市场
主要是对外的信息传播,、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等.
产品生命周期管理
随着产品经历概念化->发布—>成熟—〉:
(1)产品定位
(2)产品定价及促销
(3)产品线管理
(4)竞争策略
(6)建立或收购合作伙伴
(7)识别并建立合作关系等
产品管理的工作内容
市场研究MarketResearch
What
市场研究。指的是学****研究、分析产品所针对的市场情况,包括
了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题:
*目标客户是谁
*目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征等
*客户到底需要什么样的产品
*客户最需要哪些功能
*客户最不需要哪些功能
市场的竞争态势分析和变化趋势预测-—尽可能的搞清楚下列问题:
市场上已有哪些类似或相关产品以及由哪些公司开发的
是否构成竞争对手
竞争对手、竞争产品各自的优势在何处
竞争对手、竞争产品各自的弱点在何处
发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势,对未来几年市场上需要的产品和服务做出预测。
Goal
产品管理并不是只研究这个市场,研究市场最终的目的是发现市场机会。既发现客户真正的需要、而竞争对手又没有做或者没有做好的地方,从而把这些市场机会转化为:
对现有产品已有功能的增强、改进
开发新的产品
How
如何做市场研究包括以下手段:
拜访用户,亲自和已有客户、潜在客户交流,亲自倾听客户的想法,收集用户的需求。
和贴近客户的同事交流,包括销售团队、技术支持团队、客服团队,
学****阅读第三方(如专业的市场调研机构)出具的市场调查报告、文章
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收集竞争对手的资料。试用、运行竞争对手的产品,从而了解竞争对手产品
Who
产品经理负责牵头,主要由产品管理、技术支持部门进行具体工作实施,需要销售团队,技术支持团队、市场团队甚至行政团队配合。
Deliverable
,一般称之为BRD。或者称之为MRD作为市场研究、分析工作的总结.
产品定义ProductDefinition
What
撰写一份称之为PRD的文档,该文档包括以下内容:
该产品的远景目标(vision)
目标市场和客户(Targetmarketandcustomers)的描述
竞争对手分析(Competitivesummary)
对产品主要feature的比较详细的描述
产品Feature的优先级
初步拟定的实现进度安排
用例(usecases),这可以是较粗略的大致描述,未必一定要UMLUseCase图
产品的软硬件需求
产品的性能需求
销售方式上的思路、需求(直销还是渠道等)
技术支持方式上的思路、需求(提供什么样的技术服务等)
显然,PRD就是对产品的整体规划,应该比上述的MarketResearch阶段的MRD要细化一些:
MRD文档主要侧重于市场机会的分析,得出结论“就当前市场情况而言,我们可以做什么"
PRD侧重于整个产品的规划,以及business方面的需求
PRD不用于SRS(SystemRequirementSpecification),SRS是系统需求分析说明书,是以相当技术化的语言撰写的,主要给研发人员看的
Goal
产品定义是产品管理的核心工作。
通过产品定义:
使得公司内部所有与业务相关的部门(高层领导、研发、销售、支持等部门)都能基本清楚我们到底要做什么产品,从而统一大家的思想和行动.
产品定义的PRD文档,为研发部需求分析组接下来出SRS文档提供了基本依据。
How
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产品管理部门根据市场研究结果,和各个业务部门沟通,发挥自己的创造力来进行产品定义工作。
Who
产品经理负责牵头,主要由产品管理部门进行具体工作实施.
Deliverable
可以把MRD和PRD合并在一个文档里进行描述。
产品设计ProductDesign
What
对公司内部而言,产品管理部门是代表客户的要求,因此产品管理部门应协助研发部门进行一定的产品设计工作,主要是用户界面(UI)的原型设计、用户体验(UserExperience)的设计,例如图形用户界面的原型规划设计,复杂交互过程的界面设计、人机交互的流程设计等。
Goal
产品管理在产品设计上的目标是:正确、精确的反映客户的要求,特别是客户在用户界面、用户体验上的要求,并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所理解,从而能够设计出友好的、最终用户喜欢用的软件界面。
How
协助研发部门,例如可以用快速的界面原型设计软件进行界面原型设计
产品管理部门应参加研发部门的UI设计评审会议,并提出评审意见。
Who
产品设计工作主要由研发部门的UIDesigner或者InteractionDesigner实施完成,产品管理部门代表客户需求,给与辅助、提出意见
Deliverable
视情况而定,和研发部门合作,有相应的界面原型设计结果输出.
项目管理ProjectManagement
What
产品管理部门的项目管理工作主要指协调各方(开发、测试、QA、UIDesign、Marketing、Sales、Support)的资源,从而按时、保质保量的向最终用户推出产品。
主要包括:
和各方协作,保证关键资源(人力、物力资源)的到位
和研发部沟通协作,确定产品开发项目的基本事件规划
产品开发过程中,和研发项目经理沟通协作,跟踪产品开发进度
及时向公司高层领导汇报产品开发或现场工程实施进度
及时向项目的销售人员通知产品开发或现场工程实施进度
Goal
保证产品能够按照既定计划开发,按既定计划推向市场
根据市场和客户情况变化,及时修订产品开发进度规划
How
产品经理不是研发项目经理,也不是工程实施项目经理,因此产品管理在这方面的工作主要是靠和研发项目经理、销售团队等充分沟通。具体的项目管理工作主要靠研发项目经理和工程实施项目经理来完成。
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Who
“粘合剂”,协调各部门一起工作。
Deliverable
视情况而定,多方协作,有相应的产品开发基本时间进度安排书、项目情况汇报书等文档输出。
产品宣传(主要指对内)Evangelizing
What
这里的产品宣传工作(Evangelizing)主要针对公司内部,特别是指对Sales,Marketing,Support和Executives的宣传工作。
产品管理部门负责的产品一旦研发出来以后,往往未必能够得到公司所有同事的认可,或者至少未必能够得到同事们的完全认可。很可能包括不少直接负责该产品的销售人员,甚至还有一些高层,他们对该产品的信心可能不是很大。这就需要产品管理部门进行有计划的内部宣传及游说,通过市场前景的预测,产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心,从而增强他们的销售欲望.
本质上,这就是一种内部推销。
Goal
让公司上上下下,尤其是业务相关的部门都能知晓产品当前的状态,从而能够同意大家的认识
产品管理部门同时也要倾听公司各个部门对产品的意见,从而及时对产品定位、发展方向做可能的调整
增加销售团队对产品的信心
增加销售团队对产品的销售欲望
How
最基本的工作是定期的向公司内部通报产品开发进度、,这实际上也是上述项目管理工作的一部分。
主要是要以各种方式加强公司内部各部门的沟通,可以安排市场前景预测、产品演示、产品试用等手段。
Who
这是一项针对公司内部的沟通工作,主要是产品管理部门牵头,和各方协作
Deliverable
视情况而定,有相应的产品开发情况汇报书或者邮件通报。
市场宣传(主要指对外)ProductMarketing
What
这里的产品宣传工作(ProductMarketing)主要针对公司外部
具体工作包括制作各种市场宣传材料:
产品白皮书,简要的产品介绍(WhitePaper)
比较技术化的技术参数列表(Datasheet)
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宣传册,例如简短的宣传彩页(Brochures)
专门宣传该产品的网站或网页(Website)
如各种售前介绍PPT,或者Flash格式的演示材料(Presentation)
发给报纸、期刊等公开媒体的稿件等(PressPackages)
参加展会所需要的各种宣传材料(TradeShows)
产品使用手册(UserManual)
培训材料(Tutorials,TrainingMaterials)
还包括制订各种市场宣传策略:
广告宣传策略,寻找广告宣传公司作为合作伙伴(AdvertisementPolicy)
和报纸、期刊等公开媒体联系,策划市场宣传方案(MediaPolicy)
具体工作还包括携带上述材料,联系、组织、出席各种相关的展会、发布会等Marketing活动。
Goal
向公司以外的世界,特别是潜在客户宣传我们的产品,吸引用户的注意力
在对外产品发布过程中对各类媒体、分销商传达我们对产品的信心,这也可以说是一种信心推销,要让外界(特别是各类媒体、分销商)知道,这个产品就是同类中最好的,是最值得推荐的。
How
产品管理部门牵头,协调公司内各方面资源,共同完成上述市场宣传材料。
Who
由产品管理部门牵头,协调公司内部各方面资源,包括市场宣传(ProductMarketing)部门。MarketingCommunications或者专门负责和媒体联系的PressRelations(PR)部门等,共同完成这项工作。
Deliverable
应输出上述市场宣传所需要材料。
产品生命周期管理ProductLifeCycleManagement
What
在产品从新开发,新进入市场,到成熟期占领市场,最后到淡出市场的整个过程,主要是在战略层面对产品进行管理(StrategyManagement)。具体包括:
产品定位:产品进入市场后,定位在低端、中端还是高端
产品定价策略:产品如何定价,按照什么标准收费
产品推广策略:如果进行产品推广,是否需要建设渠道
产品合作伙伴策略:如何寻找合作伙伴,如何同其他公司构建合作伙伴关系
产品线的管理:是否需要把一个产品拆分成多个产品进行推广,如何把相互关联的多个产品发展为一个产品系列
产品是否已经进入衰退期,如何应对衰退期,市场推广,销售战略如何做出相应调整
工程施工资料
工程施工资料
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Goal
产品生命周期管理的目标是保证在整个的产品生命周期内,公司各方面的策略能够随着市场情况的变化而变化,及时修正产品各项策略,从而在总体上保证公司投资的回报(ROI:ReturnOnInvestment),保证公司利益的最大化。
How
产品管理部门牵头,协调公司内部各方面资源,共同完成。
Who
战略问题是比较宏观的问题,因此需要和公司高层领导充分沟通,并协调Sales,ProductMarketing,BusinessDevelopment,和MarketingCommunications等诸多部门一起制订、修订产品的战略和策略.
Deliverable
视情况而定,可能有相应的文档输出。
产品经理KPI方案
方案名称
产品经理绩效考核方案
受控状态
编号
考核目的
基于以下三个目的,定期对产品经理实施绩效考核。
产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定
产品经理动态工资的发放
产品经理的晋升或降脂、提薪或降薪
考核主管人员与考核对象
考核主管人员为人力资源总监、运营总监
考核对象为产品经理
考核周期及具体时间
每月绩效考核,具体时间为次月1日至5日
考核指标设置
根据产品经理的工作职责,检查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况,设置相应的考核指标。
具体考核指标如下表所示。
产品经理绩效考核量表
考核对象:产品经理考核时间:年月日—年月日
考核项目
定量指标
权重
指标值
考核得分
加权得分
工作业绩
新产品利润贡献率(A)
15%
产品品牌知名度(B)
15%
新产品开发周期(C)
15%
工程施工资料
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考核项目
定性指标
权重
自评得分
考评得分
加权得分
公司不同产品线的产品规划
产品市场的调查与研究
8%
新产品开发需求的准确性
10%
产品结构的合理性
8%
产品计划的明确性
8%
产品价格政策的制订及调整
价格政策的合理性和明确性
8%
价格政策调整的及时性
8%
部门管理
部门内部人员管理情况
5%
综合得分
重要记录
期初备注
期末说明
人力资源部审核
被考核人:
签名:
日前:
被考核人:
签名:
日前:
签名:
日前:
考核人:
签名:
日前:
考核人:
签名:
日前:
注:定量指标按指标值与目标值的差距进行打分;定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。
产品经理绩效考核定性指标等级定义表
参见工作职责
考核的实施
由公司人力资源总监牵头,人力资源部、财务部、市场部、销售部参加,对产品经理进行目标管理考核,落实每月或全年目标执行情况,运用产品经理绩效考核量表进行评分,并进行汇总
将汇总的评分结果呈交总裁办公室和董事会审定,确认其结果.
被确认的考核结果即为产品经理的考核结果,公布于众。
考核结果及其应用
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
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