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KPI 绩效考核

为员工提供正确的方向感和驱动力,固然是没有错。一般的管理者是
给出 KPI 然后等结果出来之后予以奖惩,而真正的领导者则是“促成结果
的达成”。

【企业背景】
鲍总是一家中等规模上市企业的副总裁,属下有3个部门,30位职员,300
位现场工程师。我在约定的时间来到他办公室时,他还在和 HR 主管讨论绩效
考评思路。HR 部门为鲍总设计了两种绩效考评方案。
X 方案属于复合型,参照平衡计分卡(BSC)的财务收益、客户服务、内
部协同、学****成长四个维度,每个岗位平均12个 KPI.
Y 方案属于简要型,每个岗位3个 KPI,其中2个为量化指标,1个为主观评价指标。
鲍总其实是倾向于 X,道理很简单:
1、没有考评,就没有管理,这是路人皆知的道理。没有完备的 KPI,就无法完整地掌控业务状况。
2、“这话我都说过多少遍了!”,他经常这样向下属咆哮;如果有明确的责任和目标,而且写在纸面上,
就会减少无谓的推诿和扯皮。
3、在商学院学****时,大家都非常推崇平衡计分卡,这不只是一套 KPI 体系,其本质是一套战略执行的
工具。企业到达一定规模而不实施平衡计分卡,是一种很落伍的表现。
【问题分析】
不过,现在他多少有些含糊,因为有了 Y 简要型考评方案。如果有简单的办法,谁还想舍近求远呢?
可是,他对 Y 方案,心里实在是没底。这不是又退回到以前混乱管理的年代了吗?
想当初,这家公司的董事长从乡镇起家摸爬滚打出来,吃过苦,上过当,能取得今天的成就,在董事
长看来,完全是因为他所信奉的实力原则,他不太相信“我本善良”之类的说辞。在公司上市之前的几年,
的确如鲍总所言,处于“混乱管理的年代”,是实行了严格的奖惩制度,才让管理状况发生了实质性地变化。
就说应收款吧,原来是推推搡搡都不愿意拉下脸跟客户交涉,6000多万的现金就压在那里。后来明确
了工程商务部的责任和奖惩办法之后,前线员工很快就找到了解决途径。老板尝到了 KPI 的甜头,结果,
公司上下“KPI 思想蔚然成风”。
到现在,过多的 KPI 已经成了中高层管理者的包袱,所以才安排 HR 部门进行梳理。
我找鲍总本来是要讨论“制造到服务”转型的,与 KPI 沾边,就一起坐下来听听,也顺便插几句话。
KPI 固然是功不可没(如果能正确地实行平衡计分卡就更好),这个世界上还没有哪家公司能够离得开
这样的管理方法和工具。一整套的 KPI,会让管理者有胜券在握的感觉。鲍总就曾经说过:“要做什么以及
怎么做,我早就想清楚了,就是他们不肯好好干,有了 KPI 我总算有办法收拾属下这般笨蛋了”。
为员工提供正确的方向感和驱动力,固然是没有错。一般的管理者是给出 KPI 然后等结果出来之后予
以奖惩,而真正的领导者则是“促成结果的达成”。
在 IBM,各层面的 KPI 都很简单,与上面的 Y 方案差不多。但前提是,IBM 为各级领导者(在 IBM 公司
40万员工中,3万人被称为领导者即 Leaders)建立了严格的督导流程,以便完全掌控 KPI 达成的全过程。
在鲍总所在的这家企业半年度会议上,我说,你们这样半年一次的业绩沟通会议,IBM 每半个月就会做
一遍,因而 IBM 的“管理