如何成为一位成功的专卖店店长讲义.ppt

如何成为一位成功的专卖店店长
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讨论:通过这门课你想得到什么?
你要求,你得到;
你寻找,你发现;
你敲门,门为你开!
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道氏企业诊断 
您的企业是否遇到过下面的问题:
1.        执行力差:员工都很聪明,但是对组织下达的命令,总是持怀疑态度。借口决策不够完美,反复进行讨论而不愿承担风险,不敢去做。对即使是明确的命令也不去执行。不遵守纪律,更不懂得服从,像一盘散沙,没有战斗力。
2.        没有责任心:只要没有规定是自己的责任,就不去做。经常埋怨组织的制度不完善,不公平,对职责描述不清。总觉得自己是受害者,把全部的责任都归罪于别人和环境。部门之间相互推脱责任。
3.         沟通困难:只顾自己和本部门的利益,不能与其他部门合作,不能有效沟通,互相埋怨。没有全局观念,不能从整体角度考虑问题。怀疑其他人的动机,对管理层缺乏信任,故意曲解管理层的意图。
4.        管理混乱:企业快速增长,遇到关口和发展瓶颈,由于人员和业务量的快速增加,以前的过于随意的方法不再适用,而规范化管理体系尚未建立。责权不清、内部冲突加剧。缺乏系统的激励机制。
5.        缺少核心文化:企业没有愿景。部分实战出身的企业元老与新进公司的职业经理人发生激烈的文化冲突,甚至产生派系。个别高层管理者盲目自大,拥兵自重,而职业经理人象走马灯一样换来换去。
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6. 没有奉献精神:员工只注重金钱利益,没有奉献精神,难以被激励。对公司价值观不认同,觉得公司的发展与自己没有关系,没有长远的职业生涯发展打算,一有机会就想跳槽。
7.         缺乏主动性:组织中有许多等待指令的旁观者,除了要他们做的之外,职员不作任何其他工作,只是等着下一个指令。常说:“不能”、“不会”、“不可能”、“我们一直这样做”、“这不公平”。
8.        缺乏专业技能:员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务。
9.         领导者角色认知不清:管理人员身陷具体业务中,角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理,不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下,做事没有计划性,经常救火。
10.    创新与学****障碍:自满,缺乏创新与***,不愿学****不愿开拓、不思上进。观念难以改变,固有的思维方式和****惯难以打破,应变速度慢。
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店长的角色定位和工作职责
对店铺管理的认知
店长的自我管理
有效沟通与店铺员工的激励
新员工辅导
店铺突发事件的防范与处理
课程内容
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店长的角色定位和工作职责
第一单元
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1、整个专卖店卖场内,无论是卖场管理\店员管理还是商品管理,店长都应当是最高的指导者,负责全部管理.
2、营业目标的实现是店长的最高责任,因此店长在销售、采购及广告宣传方面必须加以足够的注意。努力降低成本,减少费用。并拥有相应的管理与监控责任。
3、为求商品经营效率及营业额的提高,店长必须确定执行专卖店管理各项体制与规则,做出赏罚分明。
店长角色与职责
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店长的职责
我是否够格当店长?
1、我的体力有很大的极限吗?2、如果没有问题发生我是否出去发现问题?3、问题发生时,我是否碰巧在场?4、我是否乐意与人竞争?5、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗?6、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗?7、当我采取一项决定时,能预料到所有的后果吗?8、人们相信我会实践诺言吗?9、我对利他主义者怀疑吗?10、我能与人有默契吗?11、一件90%由我安排的事,而让别人去居功,我能 由此得到满足吗?12、我能听人说话吗?13、我不生气时会发脾气吗?我生气时能不发脾气吗?14、我能忍受批评吗?15、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗?
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店长应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任,这些能使你在组织内有效能。 同时应自问:“我能做什么,真正对组织有贡献?我能从组织获得什么,学到什么?” 运用组织作为实现成就的工具,成为组织内反应、调适、效能的引擎。 主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心,唯有通过有效的管理者,才能将其转换为绩效中心。
店长的角色认知
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辅佐篇如何有效辅佐上司
店长应该是上下级之间的桥梁,是上级决策的直
接推进者,替员工解惑而非与员工一道抱怨。
上级是经理的资源,及时的沟通即可少在“黑暗”
中摸索,又可最大限度的利用这一资源、得到
所需的支持。
所有的上司皆不相同,他们有其个人的****惯、喜
好和工作模式。因此,部属必须“阅读”上司,找
出把事情做成的最佳方法。
必须与上司沟通,避免给他本来可以事先预测的
危机,要体谅上司也需要部属的支持。
店长的角