卓有成效的管理者.doc

卓有成效的管理者篇一:卓有成效的管理者读后感《卓有成效的管理者》读后感《卓有成效的管理者》的基本观念大致是:对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者。管理者,就必须卓有成效。这个卓有成效并不特指某类特殊的人,而是通过学****能够到达的一个能力。第一章讲述“卓有成效是可以学会的”首先从什么是管理者入手,解释这个角色不仅限于传统观念上的公司管理层,而是只要在组织中对于运作会产生影响的任何个人。接下来弄清“成效”这个词。尤其是作者特别指出有效性与知识多寡、能力强弱的区别,后者并不能保证“有效”。所以知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应该看其结果,而不应该看机构的规模大小和管理工作的繁简。第二章强调“掌握自己的时间”作者讲到时间“租不倒,借不到,买不到,不能用其他手段获取,没有弹性,无法调节,不能存储,完全没有替代品”。这差不多是个最高优先级别的资源。但是现状是,人们不善于管理自己的时间,“计划”通常只是纸上谈兵或美好的意愿,很少能真正有执行力实现。而且工作后,大部分时间就不再是自己的,而是其他人的,有些类似身不由己了,对于管理者尤其如此。所以多花些精力,或者说,多花些时间,来认真规划一下时间的管理,绝对是稳赚不赔的好买卖。第三章提出“我能贡献什么”这章作者强调了“贡献”并且简单得给出了几方面的衡量标准——直接成果、新的价值观、培养明天开发所需要的人才。接着谈到有效的沟通能使专业人员的工作卓有成效。通过“互相沟通,团队合作,自我发展,培养他人”这几点建立有效的人际关系来加强沟通。第四章出主意——“如何发挥人的长处”充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。因为我们的时间、资源、能力有限,组织才比个人更有生产力。如果不能用人所长,组织甚至不如个人的简单堆积更有成效。首先必须指出:用人所长但不要纠结于克服人的短处,没有缺点的人同样也可能缺少优点。我们可以通过组织的能力来抵消人的缺点,使长处得到发挥。其次管理者需坚持“因事用人”而非“因人设事”。即使“因事用人”遇到了困难,也不能“因人设事”, 关于职位的相关设定是从四个方面入手:,必须是可以达成的,如果有多人在此职位上失败,职位必须重新设计;,需是个可以获得成长经验,可以衡量与自我衡量的职位;“因人设事”,但还是应该先考虑人可以做什么,后考虑事情需要什么人。这样可以为人找到“其他”适合的工作,而不会局限于眼下;,与不去纠结短处相一致,但不能胜任的人应该果断予以调离,没有理由阻碍。用人需要考评,这其中包括期望和绩效:哪些方面做得好;还可以做得更好的方面;可学****和发展的领域;以及是否相信其工作并且公正管理。而后是与上司的相处,让上司有效。这个就是要了解上司擅长的领域和****惯的交流方式,达到与之共同发展。最后提到卓有成效的管理者是顺应自己的个性,不会勉强自己,更可以轻松做到别人难以完成的工作。总结来讲就是,用人所长不是单纯的观念问题,而必须要果断的去实践。第五章阐述“要事优先”原则人的精力有限,所以争取一次只做一件事情,然后把这件事情做好。接着提醒管理者要“摆脱昨天”。摆脱昨天,最基本的含义就在于已经失败的东西,不能舍不得前期的投入,因为无论再投入多少都会跟着一起沉下去。此外作者还重点强调了事情的另一面:失败的过去可以放弃,同时也要警惕成功的过去,它同样会成为一种阻碍。接下来一个问题:要追加一项业务么?好,不过得先看看过去的业务是否应该删除一项!否则组织就会不断的膨胀。这大概是在逼迫我们把新旧业务做一个对照,分出其中优劣。如果新的更好,当然旧的要靠边;反之如果旧的更好,就不需要急着更新。推陈出新说的就是这个道理。随后是先后次序的考虑,作者的参考意见是“重视将来胜于过去,重视机会胜于困难,自己的方向不要盲从,高目标不要保守。第六章说明“决策的要素”首先讲述AT&T的“费尔决策”以及通用公司的“斯隆决策”这两个案例,提出关于有效决策的五个要素: ,建立规则体系来解决经常性问题; ; ,以及可能的妥协; ; 。第七章解决“有效的决策”有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是基于现有自己的见解。好的决策,是应该从不同意见中来,非有不同见解,否则就不可能有所谓的决策。同时作者提醒我们一件事情:决策的反面意见是不决策。作者在“我们应该如何判断?”给出的意见是用收益和风险来判断,预期收益就该做;而且做或者不做,必须选择一项不犹豫折中。第八章给出结论“管理者必须卓有成效”这基本上这是个总结性质的章节。总结之前所阐述的观点: ,包括记录时间的使用和分析时间纪录。