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人对了,世界对了.doc人对了,世界对了卓越的人力资源管理往往是其他学校难以模仿和复制的核心竞争力所在。强化人力资源的开发管理,已成为学校发展的必然选择。学校的人力资源管理,即指运用法律化、制度化和科学化等手段方法,对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用的综合管理。我们看到,随着学校的进步与发展,学校的决策越来越多地受到人力资源的约束,人才问题的确已成为制约发展的瓶颈。将人力资源管理纳入到学校的战略规划中,成为谋求发展壮大的核心因素,这也是学校在竞争中立于不败之地的重要决策。问题篇传统人事管理思维掣肘职业院校人力资源核心竞争力培育随着管理理论的发展演变,人力资源管理的理念也发生了重大的变化——由传统的人事管理演变为现代人力资源管理。具体说来,现代学校人力资源管理主要包括以下具体任务:建立人力资源系统与激励机制;编制与学校未来发展相匹配的人力资源规划;学校人员合理配置与聘用;工作分析与岗位说明;教职工培养与培训;学校绩效管理;学校薪酬福利管理;劳动关系管理与人事档案管理。近年来,国家经济产业结构的调整、职教的发展、学校规模的起落、生源的变化和学校间的竞争,引发了学校人员、师资队伍等资源的突发性短缺或富余,对学校管理提出了巨大挑战。目前,我国职业院校在人力资源管理方面尚存在诸多问题。首先,骨干、领军人才匮乏。学校经常遇到的情况是:学校急需各类人才完成开创性的艰难任务,当校长点将派兵时,却发现学校虽成员众多,但人才寥寥,痛感一将难求。人才难得在学校又常常表现为四种情况。一是结构性人才短缺。各类人员比例失调,教育教学人员比例过小而非教学人员比例过大;师资队伍结构不合理,文化课教师比例偏大而专业课教师比例不足;专业教师分布不均衡;高层次人才匮乏,专业带头人、双师型、一体化教师紧缺等。二是人才质量难以满足发展需要。干部队伍、教师队伍的理念、动力、经验、方法跟不上时代的变化与要求。如职业院校应该发展的对外培训,却因为缺少经营人才和培训师而难以拓展培训市场。三是人才流失与缺乏流动的状况并存。虽然学校不断加大教师引进力度,但高学历、高职称、有能力、有经验的骨干流失也在加剧,同时一些学校希望流出的人员却缺乏流动。四是人才作用未得到充分发挥。一些有能力、有水平的人员不愿意承担重要的教育教学及教科研任务,评上高级职称便不再努力的情况,在学校屡见不鲜。其次,人员编制不合理。学校人力资源配置的实质是工作效率问题。从普遍意义上讲,组织人力资源配置的最佳效益,就是在其他条件可控的情况下,以较少的人力资源成本换取组织收益的最大化实现。但相当多的学校由于人员结构比例不当或人岗匹配不恰当,便大量外聘编外人员,使学校人员超编严重,负担过大。而外聘的结果往往是编内人员少干活或不干活,造成很大的浪费。冗员问题带来的不仅是组织资源的浪费,而且带来组织战斗力的下降和不公平感的产生。在笔者对咨询过的学校中,曾有不少教职工对人浮于事的现象怨声载道,心理极不平衡,干劲也随之降低。组织的战斗力有时就在这样的忙闲不均中被销蚀掉。机构不合理,也可能带来人员的超编。曾见过一个学校的组织机构图:3000多名学生的学校,组织机构达20多个,中层以上干部近40人,即使每部门平均安排2~3名职员,非教学岗位人员也会高达百人以上,严重超出学校的岗位结构比例。第三,人才招聘存在问题。招聘新人已成为许多学校的常态工作。但不少学校缺乏关于招聘计划、招聘流程、招聘责任部门的相关规定,且招聘面试的准备与评价标准不清,导致要么招聘不来人才,要么涌进一批庸才。有的学校一次招聘近20名教师,但一两年后却发现,这些教师或专业不对口,或碌碌无为,竟少有学校急需的人才。还有的学校把招聘任务层层下推,招聘的结果可想而知。人力资源的浪费其实是最大的浪费。如果算一笔经济账,我们就会发现这样的浪费有多可怕:一个人的年平均收入,加上用于津贴福利保险等费用,以及学校为之提供的工作条件等实际成本,若学校人岗不匹配者达到20人,一年的浪费就是几十万元甚至百万元。第四,学校绩效管理不系统、不科学。学校的绩效管理在各种主客观因素的影响下,鲜有实际效果。几乎是只要不犯大错,大家都可全部拿回绩效奖金。如此考核,激励何在?更有甚者,会造成错误的导向。首先,不少学校缺乏完整的指标体系来支撑学校的战略,未充分认识绩效管理作为战略工具的重要意义。不少学校缺乏体现部门、岗位特点的考评指标,各级各类人员采用一个标准。笔者在咨询中,曾见一个学校的年度考评,优秀者几乎都是校级和中层干部。这样的结果如何向教职工交代?其实这样的结果既合理又不合理。说它合理,是因为干部一般是从优秀教职工中选拔的,全校用同一个标准去衡量,他们被评上先进合理;但不合理的是,大家在各自的岗位上,怎能用同一个标准去衡量?其根本原因就是:干部、职工、教师,不同的岗位该有不同的考核标准。其次,缺乏完整的考核制度