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终端零库存执行方案与实操分析
理论上零库存的实现依靠以销定产的期货模式，在鞋服零售行业的终端是难于执行的，那么存在终端零库存的机会是什么呢？
终端实现零库存的机会
    第一种情况:货品在一个销售周期内售馨率为1０0%自然售完;
    第二种情况:库存可退回上游供应商，若是无条件退货其本质就是代销了.
    第一种情况实现零库存那是最好的，是不是每个款都可以售完呢?这种可能性比较小，故而仍是会有货品库存产生。第二种情况不管是有条件折价退货还是无条件退货,    库存是货品流动沉积的结果，从右图我们可以看到在旧模式下,货品经多次转手，逐渐向下家转移，其物流特性是多节点的单向流动,基本上库存都是推向终端的；新的超级终端模式中,货品是总代或总公司统一 控制双向无节点流动的，这为终端实现零库存提供了一定的可操作性。
    那到底超级终端如何实现零库存呢？
零库存方案实施的背景
   　谈及在现有的总代＋特许加盟+自营这种综合商务模式下构建超级终端管理体系的可行性和要点。首先介绍一下超级终端的概念,即原来在各层级下的销售门店和商场专柜,经过整合将原来金字塔型架构的营销体系变为扁平型,直接由总代理对终端进行管理。超级终端管理体系包括货品的价格体系、营销策略、终端形象、货品陈列、货品上下柜，货品流通和存管的综合体系,    超级终端管理体系的优势在于，敏锐的终端市场反应、快速响应的货品调剂,通过终端市场的感知系统和后台高效的物流支撑平台，实现货品快速高效的流通为货品创造更多的销售机会，从而减少货品库存和达到提升营业额.
    下面我们从几个角度来分析一下执行超级终端零库存的可行性：ﻫ   　（一）、技术层面：包括两部分，一个是信息系统,现在企业基本使用ERP管理，需要做的是增强与货品有关的部分模块的功能,提升货品信息的综合利用率；另一个是硬件，现在的移动终端设备为数据的采集提供了可靠的基础。
   
（二）、经营层面：该链条上各节点的经营者目标达成一致，具备推行变革的主观能动力。
    （三）、经营规模:具有一定的经营规模是基础，因规模能产生效益,如果经营规模(营业额及门店数量）不大、终端密度不高的话，那么超级终端体系的优势就不明显了，且相关的物流成本也会增加。那具体是怎样的规模适合超级终端的VMI供货模式,这跟品牌的定位、产品线长短等因素有关不能一概而论，需具体数据分析。    ﻫ    (四）、支撑平台:作为后台支撑的综合物流平台是一个关键环节，是整个体系的核心，前各环节做得再好，如果最终执行环节落实不了，一切便是空谈,故而对综合物流平台的建设和管理尤为重要，须有统一的服务条款和统一物流服务商，以前那种货主指定承运商的模式将不再适用,先款后货的发货制度也需变革,更灵活的货款结算制度是保证货品流通的可靠保证。
   　以上从人物的主观思想、市场的客观情况、现实的软、硬件条件，四个方面做了简要的分析，不管是品牌商或超级总代理如具备上述要点，应该说具备执行超级终端管理模式的基本要素和可行性。
   　超级终端零库存管理体系支撑要点：
    （１）、超级终端体系更像是一个超级的商业伙伴联盟，维系这个联盟的绳索是这条供应链上参与各方的利益分配制度。总