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从客户经理到渠道经理
客户经理是直接和最终用户打交道的人。而渠道经理则是引领多个合作伙伴的销售团队,并通过其发挥杠杆作用,间接与最终用户打交道,创造合作伙伴和公司“双赢”的人。所以从客户经理到渠道经理,从某种意义上讲是从普通销售向销售经理转变的过程。
从很多方面讲,客户经理能做到的,合作伙伴基本都能做到,如针对特定客户建立业务关系,克服销售过程中的困难,通过建“销售漏斗”(Funnel)来了解市场状况,等等。某些客户经理不能做到的事情,合作伙伴也能做到,如对一个采购量小而客户多的行业的覆盖(如证券业),对于一个采购权日益下放的客户的覆盖等。此外中国IT市场的特色就在于,大部分的客户和某些合作伙伴都有比较长期而深入的关系,如果要掌握客户,就要紧紧依靠合作伙伴。当然,面对大型的客户,复杂的定制的解决方案,需要高级的专业服务的复杂项目,仍然离不开以客户经理为中心的直接销售团队,ERP项目就是一个典型。
正如销售经理通常是由客户经理提拔而来,绝大多数的渠道经理是由客户经理“转”过来的,否则,往往难于胜任渠道管理的工作。因此渠道经理首先应该是一个好的客户经理,但一个好的客户经理并不意味着肯定是一个好的渠道经理。那么从客户经理到渠道经理的转变过程应该注意哪些方面呢?
Lawrence G. Friedman和Timothy R. Furey在《渠道优势》(Channel Advantage,Butterworth-Heinemann,1999)一书中把渠道的管理分为三个方面:选择正确的渠道、建设渠道和高性能的渠道管理。
需要指出的是《渠道优势》中引用牛津协会,Cubex Corp. Rowland T. Moriarty的看法,根据交易成本和销售增加值由低到高的顺序,把因特网销售、电话销售、零售商、分销商、(高级)商业伙伴和销售队伍,统统列为销售渠道。而我们在这里讨论的是已经选择好的狭义的“渠道”,即通过合作伙伴(包括零售商、分销商和高级商业伙伴)进行间接销售的方式。所以我将集中阐述渠道管理的后两个方面,即建设渠道和管理渠道中渠道经理应该掌握的一些技能。
选择
建设渠道,包括了选择正确的合作伙伴,培育市场和提高合作伙伴的水平。作为渠道经理,工作重点和客户经理不同在于,无论是对于某种产品,某个地域,某个行业,渠道管理更注重销售的全局,而不是局部的具体单子。所以在选择正确的合作伙伴时要更多考虑其整体的技术、服务和销售水平,及其财务能力,虽不能完全但仍要尽力避免选择一次性的合作伙伴(Once-Off Partner)。因为那些一次性的合作伙伴,往往只是在某处客户关系上拥有比较优势,他们愿意进行这一次合作,往往也只是因为你能让他得到更多的利润。由于合作过程中,不可避免地要将公司或多或少的商业秘密向其展示,那么这个忠诚度非常低的合作伙伴在其他项目中就有可能给你带来很多的不利。比较而言客户经理更注重眼前的单子,即便知道一次性合作伙伴会有潜在的危险,仍然把希望寄托在其危害不会那么大之上。当然,渠道经理和销售团队的良好沟通是必不可少的,在管理渠道时既要对某些短期行为加以约束,又要照顾到客户经理的利益,这样才能体现出自身的价值,得到销售团队的支持,从而以一个整体去面对总是在厂商内部寻找突破口的合作伙伴。

中小公司在渠道部门没有专门的市场人员,面对某种产品,