组织架构优化调整方案（1214）.ppt

组织架构调整优化方案
（第一届董事会第二十三次会议通过）
目 录
一 恒天集团改革重组成果与需要解决的主要问题
二 恒天集团组织架构调整的背景、意义和过程
三 调整优化组织架构的目标与原则
四 方案摘要及设计说明
五 实施计划建议
从1999年开始，通过资本运作和资源整合，将分布在各地10家企业的棉纺织机械业务资源重组进入上市公司——经纬纺机，形成的恒天集团棉纺业务板块，是国内唯一具备提供成套棉纺设备生产能力的纺织机械供应商。拥有覆盖棉花、纱布到长布整个生产过程的产品链，巩固提高了恒天集团在纺机行业的影响力和竞争，成为国内棉纺机械领域的龙头。
一、恒天集团改革重组成果与需要解决的主要问题
（一）取得的主要成果
1、棉纺板块重组
2、化纤板块重组
通过对4家企业的化纤、印染机械业务重组，以郑州纺织机械股份有限公司为平台进行资源整合，使恒天集团在粘胶、涤纶、***纶、特种纤维、印染、非织造布领域的成套装备研发和制造供应能力得到进一步提升和加强，巩固了作为国内最大的化纤成套装备制造商和供应商的市场地位。
为集中全集团资源优势开拓国际市场，增强纺机产品出口竞争力，以中国纺织机械和技术进出口为平台，将集团分散在各企业的的纺机出口业务进行了整合，从而结束集团所属企业纺机产品各自出口历史，使纺机出口业务得到了持续较快发展，有效的发挥了制造商与贸易商结合的优势。
3、纺机出口业务整合
4、恒天与中纺机管理资源整合
为进一步缩短管理链条提高管理效率，2005年，恒天集团总部和中国纺机集团总部进行了管理整合，将两个集团总部的员工进行了合并重组，设立了10个职能部门，进行了人员分流，人员编制从110人精简到78人，通过管理整合减少了管理层次，提高了工作效率，提升了总部的管理能力。
5、证券业务整合
为整合集团证券投资业务，组建了恒天投资有限责任公司，将分散在集团各企业证券投资业务集中到该公司统一经营和管理，提高了证券投资业务的专业化和规范化水平。整合后的证券业务运行效果明显，投资收益实现大幅增长。
恒天集团现有155个法人组织，、、平均每个法人销售收入只有8094万元、，恒天集团有限的资金、技术、人力、物力等资源被众多法人分割，这些法人都有一定的决策权、管理权、资源支配权，资源的整体优势被众多利益主体所肢解，集团整体优势难以发挥。
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一、恒天集团资源重组与组织机构改革的成果和问题
（二）需要解决的主要问题
1、资源配置不合理
2、链条长效率低
市场接管
市场交易
母公司
治理结构
中纺机集团
治理结构
邯郸宏大
治理结构
控制制度
汇报制度
经理层
董事会
股东会
监事会
经理层
董事会
股东会
监事会
控制制度
汇报制度
经理层
董事会
股东会
监事会
控制制度
汇报制度
经理层
董事会
股东会
监事会
郑州纺机
治理结构
由于法人治理链过长，形成多层母子公司关系的嵌套，加之法人治理不规范，使集团总部的管控处于直接管控与间接管控的“双轨制”状态，管理效率降低。
3、集约化程度低
资金等财务资源分散
业务板块运营管理体制现状
销售分散
科研与技术分散
采购分散
目前，集团内部无论是同类业务，还是不同业务，普遍缺乏在品牌、采购、销售、研发、生产及资金等方面的协同，集团整体优势未能得到充分有效发挥。
4、专业化水平低
中国恒天集团有限公司
办公室
财务部
审计监察部
人力资源部
战略管理部
法律事务部
资本运营部
科技部
董事会办公室
党群工作部
经济运行部
随着企业规模扩大并且横跨多行业经营格局的形成,总部直线职能制模式下的部门设置，导致对业务版块难以进行深入和系统的研究，管理越位与不到位并存，管理的专业性和权威性不够，因此不能很好地满足集团发展战略要求。
一 恒天集团改革重组成果与需要解决的主要问题
二 恒天集团组织架构调整的背景与重要意义
三 调整优化组织架构的目标与原则
四 方案摘要及设计说明
五 实施计划建议
根据外部环境和内部条件的发展变化，集团确定了新的发展战略，提出了更高的发展目标，随着集团发展战略的实施，其主要业务已经横跨纺织、汽车、贸易、地产、投资等多个行业，各个行业的发展规律、管理特点都不相同。而且，集团的发展战略也进行了较大调整，现有的组织结构已经与集团的发展战略不相匹配，难以适应继续发展的要求，急需通过组织变革提高战略执行力。
二、恒天集团组织架构调整的背景、意义和过程
（一）战略要求