某咨询业务流程重组的概念、过程及体会（PPT63页）.pptx

业务流程重组的概念、过程及体会
培训资料
内容
流程重组的一般概念
中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果
结语：本地网流程重组“扩大试点〞的进程，及实施初步成功的几点体会
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业务流程重组考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革
与其它企业/部门紧密协作
要点12：
企业中往往同时存在多个工程，此外，实施业务流程重组工程往往需要外部力量的参与。因此，工程之间、企业内外协调、合作至关重要。
密切跟踪工程进展
要点13：
拖期是工程实施过程中常见的问题。仔细制定方案、而后严格按方案执行是保证工程如期完成的关键
注意根底数据的准备
要点14：
根底数据的重要性和困难往往被估计缺乏，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备
鼓励员工广泛参与
要点15：
员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践说明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能到达最正确效果
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主动的变革管理
寻找适宜的高层支持者
要点16：
工程最高负责人可以扮演“工程大使〞的角色，这有助于工程获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后工程仍能推进。工程的成败应与其个人目标直接挂钩
营造紧迫感
要点17：
在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度
充分鼓励工程成员
要点18：
要使参与工程变得富有吸引力，使工程成员相信参加工程可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。工程组不应该是安置“问题员工〞地方。
与利益相关者持续沟通
要点19：
变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对工程的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最正确手段之一
保持冷静
要点20：
工程成员在工程实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋—沮丧—兴奋〞的“S型〞过程。正确管理工程成员的期望值有助于减小这种情绪的波动
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BPR的陷阱
低估转向流程导向
模式所需要的变革
BPR与组织的
主要目标别离
不会走就想跑
计较名称
以IT为先导,而不是作
为BPR的固化手段
期望过高
对新流程不做试
点就肓目推广
不着重于关键要解决的
问题,为BPR而BPR
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电信行业的BPR案例：美国RBOC〔1/3〕
1990年，该贝尔公司是垄断经营企业
对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反响,也不考虑提供效劳的质量如何
该公司的主要业务之一是提供接入效劳,即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途 公司连接起来。这项业务占其总收入的20%和总利润的50%
一般情况下，处理接入效劳定单并按入网络要花15天时间，如果客户要求连接高速数据或图象通信，那么需要30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间
突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户
业务流程重组前的状况：
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电信行业的BPR案例：美国RBOC 〔2/3〕
由专案小组为顾客效劳
专案专员代替专案小组
实现客户自我效劳
总经理带队，上门拜访AT&T、SPRINT和MCI三家主要的长途 公司，了解他们近期和长远的要求
成立二个不同类型的再造小组，一个提出新的想法，另一个通过实践来检验这些想法并进行修正
将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下。流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时，提高效劳质量
几个月后，将效劳周期降为几天，甚至几小时，仅一个地方就为公司节省100万美元
用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情
信息技术使专案人员一接到顾客 就利用计算机终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供效劳
使公司对顾客效劳的要求作出反响的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客效劳，然后再去做开帐单之类的事情
认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我效劳，即顾客直接进入公司的系统，获得所需的效劳
对客户而言，接入效劳与平时打 差不多
而公司将不再需要手工操作，并到达零周期的目标。公司本钱将从8800万美元降至600万美元，更重要的是公司将稳固老客户，并不断吸引新客户
改革分3步走
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电信行业的BPR案例：美国RBOC 〔3/3〕
业务流程重组后的状况：
再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在可以保证3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提供这项效劳
再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员