第八讲业务流程再造理论现代企业理论,刘秀玲.ppt

第八讲业务流程再造理论现代企业理论,刘秀玲
BPR的管理创新
根本性表明流程再造关注的是企业的核心问题，通过对根本性问题的再思考发现自己赖以生存的商业模式可能存在着错误；
戏剧性意味着BPR追求的是业绩的大幅度提高，而不是一般意使用共享的数据库，流程中删除了很多中间步骤和凭证的传递，使用的人工从500人减低到125人。
采购订单直接输入数据库
货物到达时，仓库管理部门检查数据库，如果是订单上的货物，则更新数据库中已收到货物的数据。
会计部门定期检查数据库，并根据到货数据准备向供应商付款；
数据由计算机检查，在整个流程中人工需要检查的数据减少；
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向流程型组织过渡
传统职能型组织的特点
职能型组织存在的问题
流程型组织
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传统职能组织中的层级结构
研究 / 开发
生产
销售
存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门；
每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链；
管理方法是与层级组织相适应直线职能制；
这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性
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职能型组织的特点
标准专业分工：明确的职责要求，严格的任职标准；
授权明确的职位层次结构：严格的职责、权限范围和清晰的指挥、控制系统；
正式规章制度和标准运作规程（遵循正确程序比最终目标还重要）；
组织之间分工明确的边界；
标准的用人标准、培训要求、晋升途径和奖励制度；
有专门的机构处理和协调跨越边界的事务，以隔离外部环境对组织内部运行的影响；
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职能型组织的优点
可预见性和可靠性：标准运作规程产生的结果是可预见和可靠的，以保证产品和服务的高质量；
公正性：强调规则和标准保证了非个性的制度，以及对相同结果的无差别性对待 ；
专业性：职责的专业化分工保证了专门知识的有效积累，并可为其他部门提供更好的服务和支持;
容易实现资源共享，少数专家可为多个任务服务；
有利于职业生涯的发展，强化特殊领域的专业优势。
明确的控制体系：金字塔型的层次结构明确了信息传递的结构和决策的权利。在传统组织中，信息流自下而上，决策自上而下；
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职能型组织存在的问题
中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”；
对外多点接触：无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意；
协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委，
组织机构官僚化：管理机构多、层次重叠，许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升；
缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化；
信息传递层次多，造成信息失真；
权利过于集中：掌握信息的不能决策；
单一文化：制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突造形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学****与创新机制。
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职能领域
A
职能领域
B
职能领域
C
职能领域
D
企业价值创造过程被部门和职能割裂
部门壁垒
部门壁垒
部门壁垒
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流程型组织
BPR理论认为，为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、形成适应流程需要的新型组织结构，
流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不是组织决定流程。
研发
生产
销售
客户
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流程型组织特征
以客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率。
扁平化：减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡；
分散决策：通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策。
基于团队：团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制；
灵活性：快速变化的环境要求组织结构具有灵活性
多元化：组织包容多样化的观点和方法：如职业生涯，激励机制，用工制度等
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职能型与流程型组织的特征比较
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职能组织向流程组织的过渡
职能型组织
流程型组织
部门导向
领导中心
个人化职位
直线型结构
层级制
制度严密
单一文化
流程导向
客户中心
以团队为基础
网络化结构
扁平化
灵活性
多元文化
层级制
××制
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采购
开发
财务
营销
研发
A项目
D项目
C项目
B项目
职能经理
整合外部市场资源
商流
制造
物流
流程再造
矩阵结构
直线职能式
项目经理
海尔文化
总裁
个性需求 信息
满足 个性 需求 产品
海尔再造构建快速反应的管理体系
初期容易控制，但规模一大就容易暴露弊端。
以项目小组为主，容易攻关，但与职能矛盾太大。
使每个部门、每个员工都面对市场，职能变成流程，顾客至上。
海外部、商流部
物流部、资金部
市场链
SST
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海尔革命
物流整合：分供方从2200多家优化到不到900家，全球采购的比例已占