第八讲业务流程再造理论现代企业理论,刘秀玲课件.ppt

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引言
人类社会正在进入崭新的新经济时代,随着经济全球化、市场国际化、信息化三大浪潮的冲击,传统的企业运行机制和组织体制已经不再完全适用于今天企业的发展;
组织僵化,机构臃肿,管理刻板,效率低下,无人对全过程负责,忽视用户满意度等弊端呼唤带有根本性变革的现代管理理念出现;
推动变革的三股力量:顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change);
企业要提高自己的核心竞争力,必须进行技术创新和管理创新。业务流程再造正是在这样的背景下提出的管理创新方法。
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纲要
什么是流程再造
业务流程再造的基本原则
业务流程再造方法
流程再造的实施管理
流程再造与信息技术的关系
流程再造存在的问题
对中国企业流程再造的思考
流程分析与优化
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什么是流程再造
流程再造的提出
流程的基本要素
流程的规模与范围
流程管理
向流程型组织过渡
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流程再造的提出
BPR(BusinessProcessReengineering)理论是1990年美国哈佛大学哈默(MichaelHammer)教授和CSCIndex首席执行官钱皮(JamesChampy)在《ReengineeringWork:Don’tAutomate,ButObliterate》(重组:不要自动改造,而是彻底铲除)一文中首先提出的:
BPR是对企业的业务流程(Process)作根本性(Funda-mental)的思考和彻底(Radical)重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性(Dramatic)的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
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BPR的管理创新
针对西方传统的专业化、层级制的大企业管理体制僵化和官僚的毛病,要求打破企业金字塔状的组织结构,实现内部的有效沟通;
改革的口号是放权、扁平化和信息化,从满足客户需求出发对现有的业务流程进行彻底再设计。
充分利用先进制造技术、信息技术以及现代化管理手段,最大限度地实现企业管理功能的集成,把传统的职能型(Function-oriented)组织结构转换为流程型(Process-Oriented)组织结构,
从而实现在成本、质量、服务和速度等方面的根本性改善。
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BPR的管理创新
根本性表明流程再造关注的是企业的核心问题,通过对根本性问题的再思考发现自己赖以生存的商业模式可能存在着错误;
戏剧性意味着BPR追求的是业绩的大幅度提高,而不是一般意义的业绩提升。
强调对信息技术手段的依赖:BPR是利用信息技术对组织内或组织之间的工作流和业务过程进行分析和再设计、减少业务成本、缩短完成时间和提高质量的经营变革的理念。
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流程定义的六要素
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流程层次
战略层流程:用于设计和规划组织未来发展状态的流程,如战略规划、新产品与服务开发、新流程设计与开发等;
操作型流程:用于执行日常工作的流程,如销售、订单处理、制定生产计划、生产管理、质量控制等;
支持型流程:用于支持战略流程、操作流程正常工作的流程,如人力资源管理、会计、成本核算、信息系统管理等;
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流程的规模与范围
流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度,流程可以只包含几个简单的工作,也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。
流程的范围主要考虑流程跨越组织单位(功能或部门)的多少,组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门;
流程的规模和范围越大,通过流程再造获得改进的机会就越大。
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