业务流程再造理论现代企业理论,刘秀玲.ppt

流程再造－ B P R
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引言
人类社会正在进入崭新的新经济时代，随着经济全球化、市场国际化、信息化三大浪潮的冲击，传统的企业运行机制和组织体制已经不再完全适用于今天企业的发展；
组织僵化，机构臃肿，管理刻板，会计、成本核算、信息系统管理等；
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流程的规模与范围
流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。
流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门；
流程的规模和范围越大，通过流程再造获得改进的机会就越大。
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完善流程组成
一个完善的流程是由以下部分组成
流程展望及远景目标
决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI)，及约束条件
输入及输出
子流程, 行动及决策点
文件记录
系统支持
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利用流程图固化管理流程
绘制流程图可以理解并记录核心活动的关键细节
明确完成流程所需步骤
明确流程的关键决策点
明确与流程相关的文档记录
明确相关任务的负责人
实现现有流程可视化
将复杂流程分解为简单步骤
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需要专人负责监督流程整体表现
流程负责人肩负的职责包括：
创新: 创造达到高绩效的环境
确定流程绩效的要求
设计、改善流程
设计评估和培训系统
评估、解释绩效标准
管理变革
指导: 自己作为资源去支持员工，而不是监督员工
指导流程技术
管理期望、解决操作问题
协助解决争端
重新安排资源
宣传: 在机构中代表流程
进行绩效要求谈判
确定与其它流程的界面
参加流程管理委员会
在需要时，推动主要变革
与其它部门谈判
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流程管理
流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，
流程管理包括：流程分析、流程设计、流程运作管理、流程改进或重组、对流程新一轮分析等环节；
流程管理与其他管理（如质量管理、人力资源管理等）都是公司管理体系的组成部分，有机的结合才能够达到各自的目标和公司治理的总目标。
流程管理强调80/20原则，关注关键流程，20%的流程对组织80%的绩效负责。
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新产品与新流程
在过去的一个世纪中，经济上的赢家是那些发明了新产品的企业；但是在新的世纪，可持续的竞争能力更多的来自于发明新的的流程技术，而较少的来自于发明的新产品；
过去处于竞争优势最重要的新产品发明让位与过去处于次重要的新流程发明；
信息技术的进步与新经济的发展
传统经济的解构－虚拟企业的出现
技术和产品可以购买和整合
企业的核心优势在于融入核心技术的业务流程
提供了更多创造价值的机会
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实例：Ford公司会计部门的BPR
供应商
采购部门
会计部门
采购订单
订单副本
发票
付款
发货
库房
收货凭证
BPR 前的流程
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实行 BPR 之前
很多纸介质文件在三个部门中传递并处理，完成整个流程需要的步骤很多：
采购部门向供应商发出订单，并将订单副本送会计部门；
当订购的货物到达后，库房管理部门向会计部门发去收货凭证的副本；
当来自供应商的发票到达后，会计部门在向供应商付款前需要审核发票、订单与收货凭证，总共需要检查14项数据；
如果发现误差，则要投入更多时间来发现问题所在；
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实例：Ford公司会计部门的BPR
中央数据库
电子支付
发货
BPR 后新的流程
订单电子化
供应商
销售部门
会计部门
库房
订单副本
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BPR 完成后
通过使用共享的数据库，流程中删除了很多中间步骤和凭证的传递，使用的人工从500人减低到125人。
采购订单直接输入数据库
货物到达时，仓库管理部门检查数据库，如果是订单上的货物，则更新数据库中已收到货物的数据。
会计部门定期检查数据库，并根据到货数据准备向供应商付款；
数据由计算机检查，在整个流程中人工需要检查的数据减少；
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向流程型组织过渡
传统职能型组织的特点
职能型组织存在的问题
流程型组织
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传统职能组织中的层级结构
研究 / 开发
生产
销售
存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门；
每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链；
管理方法是与层级组织相适应直线职能制；
这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性
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职能型组织的特点
标准专业分工：明确的职责要求，严格的任职标准；
授权明确的职位层次结构：严格的职责、权限范围和清晰的