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第二讲***组织结构(上)
组织结构的定义
对于同样的一群人,应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程,结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。
◆组织的力量是通过组织管理串起来的,通过组织架构、流程、责任串起来的。
◆组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。
最常见的组织结构
尽管有若干的部门与职能,但总体上可以归为典型的三类。
直线职能结构
图1-1直线职能结构图
【图解】
总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部,这是典型的直线职能结构。
直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理,他们之间是一种直接的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是承担了一定职责的部门,该部门负责人就这部分职责向总经理汇报,为整个公司承担相关的职责。
采用直线职能结构后,所有部门都是职能部门,被法人授予了相应的职能。在中国约有90%以上的企业采用这种结构。
矩阵式结构
图1-2 矩阵式结构图示
有些企业有工程一部、工程二部,楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部……,也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式,就是所有的业务采用了若干个项目的形式,但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。
尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多,矩阵式结构也是常见的结构之一。
事业部结构
图1-3事业部结构图
例如,把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部,但如果没有独立核算,就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式,比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部,还有其他事业部,这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。
表1-1事业部式组织结构特征
适用条件
环境
规模
战略目标
中度到高度的不确定性,不断变化
大型
外部有效性,适应环境、满足顾客
组织特征
经营目标
计划和预算
正式权力
重视产品线
基本成本和收益的利润中心
事业部经理
优点
缺点
、高度变化的环境
、地区和顾客







实际结构与典型结构
直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构,事实上企业可能用的是其中的某一个机构,也可能是某几个结构混合起来。例如,研发部门用的是矩阵结构,同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门;企业本来是直线职能式结构,后来成立了一个培训事业部,又成立一个房地产事业部等。
公司的组织结构是多元化的,也是发展的动态变化的。组织结构一定是根据公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。
图1-4组织结构图
【图解】
上图是实际结构和典型结构的情况,这个组织架构是一个直线职能式结构,但它增加了几个副总经理,每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变形,所以组织结构,不要拘泥于特定的模式,要根据实际需要来定。
组织设计应回答的问题
对本企业的组织结构进行设计时,或者是本组织结构进行改造时,必须首先考虑应该选择什么样的结构。
即要考虑以下问题:
◆企业为什么要选择直线职能式结构?
◆应该设立哪些部门?
◆每一个部门又包含了什么岗位?
◆确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么?
◆各个岗位之间的纵向关系是什么?横向关系是什么?
横向的关系靠什么来协作?流程、岗位之间必须要靠流程串起来,流程靠职责体现。中国现在最需要的就是强有力的流程,即强有力的汇报链,强有力的指挥链,所有的一切职责、任务、效率,都是通过强有力的流程体现出来的,考核也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到,如此考核才能真正有效。
总结
流程、职责,诸如此类,最后都要变成公司的制度,企业制度的建立要成为一个系统。系统的导向就是文化,就是价值观。
◆如果把安全作为第一追求,在组织结构上就应该考虑到,应该设立安全管理部门,并提高它的地位,在流程中加入必需的安全管理环节;
◆如果是保险行业,因为面临着快速占领市场的压力,行业出现了一些混乱,所以必须要抓发展,抓规范化;
◆如果是文化产业,就是抓眼球经济,把人们的注意力吸引过来;
……
在组织设计的时候、流程设计的时候,也必须考虑到要有一个总的指导思想,这就是所谓的企业