联想国际化之路.doc

联想国际化之路
“图谋”产业链?环视2004年中国企业的全球化,你的目光不得不越来越聚焦。你无法回避这些激动人心的名字:新中基、五矿、上汽、上海电气、上工股份、兖矿、格林柯尔……以及联想!
我们会发现:他们都正在以跨国并购的方式试图进行产业链整合。
关于产业链,有个著名的微笑曲线。曲线的低谷是制造,曲线的两端是研发和品牌、销售。我们惊喜地看到:国内的行业龙头们正在敢为天下先地向曲线的两个高端上行,去对接跨国公司的下游品牌、销售与上游研发、配件。
为何在2004年?
而这一切,都恰好在刚过去的2004年!为什么在2004年?
如果把没有了政府支持与保护的WTO时代称为“后WTO时代”,那么将会有一定数量的中国企业在后WTO时代深度窒息。低成本将不再是中国企业独有的优势,低价格将被越来越多的壁垒挡在国际市场之外,知识产权大棒会更猛烈地挥向中国企业。
与此同时,我们也看到一些具有远见、有实力的企业已深刻意识到这一点。和这些中国行业龙头们接触得越久,你越能感受到他们做自有品牌、获取核心技术、攻占新市场的扩张冲动,以及对由国家政策导向的资源、能源的控制冲动。
守望英雄!
然而几乎每一种走出去的模式浮出水面时,又总会被大片的质疑声淹没。2004年年末,全球第三大咨询公司罗兰?贝格公司创始人罗兰?贝格,曾直率地评论中国企业的跨国并购:TCL在德国让人戒备和害怕……原因是TCL并购施耐德不够慎重,有损公司名声。
而2004年12月8日上午,当柳传志、杨元庆掸去谈判的疲惫,、蓝色巨人IBM公司的PC及笔记本的全球业务时,发布会厅堂内迅即掌声雷动……而厅堂外,对联想此举的各种疑问声也同样甚嚣尘上……
本刊关注跨国并购,来源于做“英雄的守望者”的冲动。毕竟,跨国并购是唯有强者方可尝试的一条全球化捷径。
本刊关注跨国并购,同样也来源于作为“英雄的守望者”的焦虑。毕竟,韦尔奇也警告过李东生,跨国并购不可轻为。
为此,我们走近,再走近,力图厘清一次名载史册的壮举真相;倾听,再倾听,试图看清壮举之后的未来走向,为英雄及其后继者提供些许新的视角,助他们一路走好。
2004年,是中国企业国际化历程中值得树碑的一年!这一年,我们不仅拥有了国际化的联想,还开始尝试掌控全球化的产业链。当然,一切都还刚刚开始……正如张瑞敏所言:更关键的,还在于一次正确的重大决策之后的后续决策……
→主题故事←
联想国际化的故事
李东生一直把两次跨国并购称为打生死仗,那是一种不成功则成仁的决战情绪。
有所不同的是,2004年12月8日,联想对IBM笔记本及PC业务的“蛇吞象”跨国收购,在历经13个月的艰苦谈判后,却以极富理性的战略逻辑获得了价值与光芒。甚至,联想没有给喜欢质疑的各界评论者留有太多余地,宣布收购后的几天内,他们就异常迅速告诉世界:我们什么都想到了……我们时刻准备着!
并购前奏
“选元庆主持联想集团的工作,其中一个重要的原因,就是他有把联想做成世界级企业的抱负。他如没有这样的抱负,我肯定不选他。”柳传志公开表示。这不仅仅是赞赏,也是巨大的压力。
2001年杨元庆接过帅印后,就开始带领联想向国际市场试探着走去,尽管步子不大。
联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才,培训范围包括:技术、产品、市场等部门。
在培养人才的同时,联想开始将部分产品拿到国外销售,并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了7间子公司,以及超过100家的海外营销渠道。但是,渠道太长,运作不畅,物流成本偏高。2003年,联想国际化的收入只占其总收入的5%,这些收入还主要来自计算机主板。由于亏损,联想已将其主板业务出售。
在试销的时候,联想发现其原有英文标识“legend”在国外很多地方已被注册。于是2002年9月起,联想开始筹划换标。
2003年4月,联想全球换标“lenovo”。解决了商标问题,联想国际化就有恃无恐。换标之后,联想开始把PC及一些外设销往欧洲,甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题:一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品牌PC,所耗成本极高;二是渠道组建相当困难。
在此期间,联想高层不断研讨开展海外业务时,是通过并购一个强势品牌来完成,还是靠打自己的品牌、自建营销渠道来完成?
迈出第一步之前……
IBM中国区总裁周伟焜和全球高级副总裁约翰早在2000年就曾跟杨元庆谈过收购一事。杨元庆向柳传志汇报后,柳传志没有多加考虑就把这个事给“毙”了。当时,柳传志把跨国并购的难度和风险看得比今天要大得多,那时联想认为即使只是鲸吞蓝色巨人的一支胳膊,也是要命的。
直到2003年11月份,收购IBM的PC业务这事被第二次提起来时,