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书名:麦肯锡意识
作者:[美]艾森·拉塞尔保罗·弗里嘉
翻译:张涛、赵陵
出版发行:华夏出版社(原书:McGraw-Hill)
出版日期:2002 年 1 月
书号:ISBN 7-5080-2397-8
第 1 章构建问题
麦肯锡咨询顾问所必备的一项核心技能是:构建商业问题务必以事实为基
础。不仅如此,这种技能还是检验你能否成为“麦肯锡人”的标志:如果你不能
用“结构化”和“假设导向”的方式来解决问题,那么你也就无法迈入麦肯锡的
大门。
通常,麦肯锡解决问题的流程如下:以事实为基础、利用结构化的框架创造
初始假设;数据的收集与分析;证明或证伪假设。以初始假设为起点,勾画出研
究和分析的路线图,并贯穿于过程始终,这会大大加快寻求答案的进程。而所有
这些都是为最后的陈述报告做准备。麦肯锡的校友们在过去的职业生涯中已深刻
体会到这种方法的价值。鉴于此,我们首先考察如何将这种方法应用于麦肯锡以
外的其他企业和商业领域。
本章我们向你介绍如何将“结构化”应用于商业问题,如何设计初始假设,
从而加快决策进程。结构是麦肯锡解决问题的基础,所以,我们的分析就此开始。
结构
尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语,但是解决问题的过程并非
始于事实,而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架,更一般地,是指首
先界定问题,然后将问题细分。无论采取哪种方法,“结构”都能够使麦肯锡的
咨询顾问迅速把握问题的实质,进而形成可行的初始假设。并不是只有麦肯锡才
能利用“结构”的优势,其实,别的企业也可以做到。曾在麦肯锡工作的校友们
在日后的工作就有很好的实践。随后我们将向您介绍几例。
麦肯锡方法
我们首先来看麦肯锡咨询顾问将“结构”用于解决商业问题时所总结出的几
条“金律”。
对MECE 泰然处之。在以事实为基础的问题解决过程中,结构至关重要。
对麦肯锡人而言,结构不仅是一种工具,更重要的是一种生活方式。麦肯锡的一
位校友曾将他的经验归结为“结构、结构、结构、MECE、MECE、MECE”。
MECE 这一概念是麦肯锡思维过程的一条基本准则(读作“mee see”,是
“Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive”四个词的字首组合,意为“相互
独立,完全穷尽”)。在解决问题的过程中,MECE 意味着将问题细分为明确的、
没有重叠的子问题,同时确保所有相关的问题都已考虑在内。
不要重新发明轮子。在结构化的问题解决过程中,麦肯锡已经积累了丰富
的经验。这对其咨询顾问能够在众多类似的商业案例中迅速把握问题所在大有裨
益。你的公司或许有自己的结构框架,那么在解决问题的过程中,你就应该尽可
能地利用它。如果不是这样,那就利用你的经验形成自己的工具箱。
每一位客户都是独一无二的。结构框架不是魔术弹。麦肯锡人知道每一位客
户都是独一无二的。用相同的框架去处理不同企业面临的问题,这种简单做法只
能使你远离真理。即便你离开麦肯锡,这一点也无疑是正确的。
经验与实例
为什么结构化的问题解决方法可应用于麦肯锡之外的企业或其他领域?与麦
肯锡校友的讨论,使我们得出结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论:
l 没有结构,观点站不住脚
l 利用结构,强化思维
没有结构,观点站不住脚。想想你的公司,你和你的同事是如何表达和陈述
商业理念的。你是否使用了一致性的结构,或者在问题解决过程中至少强调了内
在的连贯性和逻辑性?在进行临时决策的时候是不是通常都没有一个达成共识、
以事实为依据的结构框架呢?许多麦肯锡人离开公司后,常常会对许多公司松散
的思维过程感到吃惊。
这种严格的、结构化的思维方式并非与生俱来,这需要我们不断地学****不
幸的是,大部分大学课程都不涉及这方面的内容,也很少有公司具备条件、致力
于对员工进行这种技能的培训。甚至美国商业领域中一些享有盛誉的企业也未必
重视结构化解决问题的方法。麦肯锡和其他一些战略咨询公司却是例外。比尔·罗
斯(Bill Rose)在加盟通用电气运输部时发现:

面对新问题,通用电气公司往往能做出迅速反映。这种思维方式似乎可
以表述为“一旦发现问题,就地解决,继续推进”,他们很热衷于这么
做。但却很少有人肯花时间去调查问题并制定一份清晰的行动方案。结
构化的方法令许多人大吃一惊。我想仅仅让人们认识到这一点,就已经
使我“升值了”。

许多获得巨大成功的企业,甚至是它们的核心阶层,都没有使用结构化的思
维方式。正如就职于 GlaxoSmithKline 的保罗·肯尼(Paul Kenny)描述的那样:

从科学的角度看,