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万科成本管理总结
 
谈万科的成本管理,需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。
1998年:集团成本年
2000年:集团财务部设成本审算组,深圳地产改审算部为“成本管理部”
2002年:确定万科成本管理目标和宗旨
2003年: 目标成本管理+责任成本管理+作业成本管理的万科成本管理模式确立
2004年:深圳成立区域成本管理部
2005年:首届集团造价研讨会召开
2006年:万科成本知识体系平台搭建成型,启动工厂化成本研究;
2007年:适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展;
2007年: 集团成本管理部成立。
可以看到,自2003年确定成本管理模式开始至今,万科成本管理成体系真正走过的不过是5年的历程,但这5年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的5年。
一、万科对成本管理内涵的诠释
谈到万科成本管理,首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义:健康合理有序。
“健康”是指成本管理应符合制度要求,透明、规范,杜绝黑箱操作,摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控,促进公司相应环节运作的规范性。
----简单来说,就是成本管理需要一个规范透明、一心为公的内部环境。在一个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。
“合理”是指在科学、准确的分析基础上,充分发掘成本管理空间,在有效的成本前置中,使成本支出能提升客户价值、带来经济收益,控制,减少无效成本的发生。
----强调成本投入与客户需求的匹配,强调杜绝浪费的思想,强调成本前置的手段。
“有序”是指通过精细化的成本管理,用准确的数据提供决策依据,使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致,公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。
----阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控与准确反馈。
几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。
二、组织架构
组织架构也是谈到万科成本管理中必须介绍的内容。有什么样的组织架构,就有什么样的作业流程,就会产生什么样的管理效果。
以下是万科一线公司的组织架构示意图:
 
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万科一线公司有独立的成本管理部,与相关部门平级设置,突出其专业性。在组织架构层面有效的支持了成本管理工作的开展。
 
一线公司成本部门的主要职责可以用下图表示:
 
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对成本部的职能定位是:成本管理部是综合管理部门,不是业务部门。
•         全员成本意识的推动者
•         公司经营计划的保证者
•         贯穿项目始终,规范所有部门工作的隐形管理者
•         项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者
这样的职能定位,直接决定成本业务的工作方式与思考方法。
需要特别提到的“产品经济性”管理,来源于“设计优化”又有所延伸。在万科现在不提“设计优化”,原因是万科成本人认为:优化是“管理后置”,是对已形成设计成果的改良,虽然有效,但会导致设计图纸或成果不同程度的修改,无疑会影响项目进度的开展。万科更提倡
“产品经济性”管理,理念是在设计前与设计过程中完成对设计结果