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咨询项目决策建议
作者:晏崴
笔者简介:晏崴——清华大学软件工程硕士,信息系统项目管理师,IPMP项目管理师,深圳前海深港合作区现代服务业评审专家中国南车株洲所干部选拔外部专家评委,中山大学企业管理研究所协同研究中心副主任, 北京大学研究生院EMBA合作讲师, 智臻咨询企业首席流程顾问。
某快速成长型企业,本来打算导入供应链咨询项目,但在接触了两家咨询公司后,却又变得犹豫不决:“咨询公司似乎也不过如此,并不能带来什么新东西”。
也许确实存在咨询师能力不足或表现不佳的可能。但我认为,企业自身也应该对咨询保持正确的认知和态度,否则可能因为误判而延误整改进程,或错失变革机遇。下面主要探讨一些热点问题。
首先是“新东西”的问题。
顾问不是教授。如果你找来大学的教授、博导,他们可以告诉你一系列新名词、新理论、新公式,你可能毫无还“嘴”之力。但显然,这更不是你想要的。
咨询项目很多时候是为了解决问题,解决问题有两个步骤,一个是设计合理的方案,一个是推进方案的执行。
先说方案的执行。即使企业自己能意识到问题并想到解决思路,但也可能受限于内部矛盾等因素无法有效贯彻实施。这时候,如果咨询师有能力推进方案的执行,那么对于企业来说也是必要的。是不是“新东西”并不重要,“执行”才是关键。
我曾经辅导一个企业做快速改善,就是针对指定的KPI(如库存周转率),在有限时间内使之达到合格水平。关于KPI表现不佳的根原因分析,并没有让员工产生“醍醐灌顶”的感觉。但多轮迭代、细化到天的行动计划、小组责任制、基于周的监督调控等等手段的应用实施,确实对KPI改善发挥了实实在在的作用。
再说方案的设计。合理的方案不一定是全新的方案,更不需要是“闻所未闻”的方案。管理界比较流行两个词汇:“标杆”和“最佳实践”,其内涵都是“站在巨人的肩膀上前进”,减少“摸着石头过河”可能多走的弯路。这绝不是噱头。
所以评价一个方案的合理性,不在于它是否在“新颖性”方面有足够的诱惑力,而是在于它的逻辑是否正确、完整、清晰,是否能让项目的投资人找回信心。
例如,论点是否有充分的论据进行支撑?是否针对论点或论据进行了深入的分析(很多咨询师的调研报告其实就是访谈记录的精华版,这当然是没有价值的)?是否在对行业模式进行抽象的同时又充分考虑了企业独有特性?……
企业有时候认为,“咨询师的观点和我们想到的就是差不多啊”。如果真是这样,那么有两种可能:一是咨询师确实能力不足;二是企业可能无需请咨询师(已经满足变革所需的能力)。但无论如何,方案设计中是否有“新东西”,不应该是选择咨询师的主要判断依据(除非是前瞻性的研究课题)。
其次是“体系”的问题。
咨询师会经常给企业推销各种体系,比如“研发体系”、“人力资源体系”、“供应链体系”等等。
体系有其价值。对于咨询师来讲,因为体系具有固定的基础框架(如人力资源一般包括招聘、培训、薪酬、绩效、职业发展和职位管理六大模块,供应链管理一般包括计划、采购、生产、物流、逆向五大模块),体系性的项目易于复制;对于企业来讲