企业战略管理与重组合并.ppt

战略管理---结构重组
吕梁三发会计师事务所
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§4-2 结构重组
【结构类型】
1．简单结构（the simple structure）
2．职能型结构（the funktion structure）
3．战略管理---结构重组
吕梁三发会计师事务所
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§4-2 结构重组
【结构类型】
1．简单结构（the simple structure）
2．职能型结构（the funktion structure）
3．多分部结构（the multidivisional structure）
4．控股公司结构（holding company）
——实际上是一个投资公司
5．距阵结构（the matrix structure）
6．中间结构与结构变异——混合结构
7．多国公司（multinational company）的结构类型
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国际分部
—保留本国企业结构，海外企业则通过专门的国际 分部来进行管理；
—在那些地域分布很广，但产品却密切联系的多国 公司内，这种结构最佳。
国际子公司
—按地区划分，是多国公司的一部分，但在各国内 独立经营；
—母公司的控制可能依靠一些形式的规划和报告系 统。主要在战略层面上。
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全球产品公司或联合结构
—多国公司按产品划分，形成国际范围的产品分部， 在国际范围内管理该产品（可以提高成功效率， 改进资源的转移）；
—在这种组织内，计划和控制是最复杂的，并且在 营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很差。
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跨国公司（transnational corporation）
—关键在于创建一个网络，并将相关的资源和能力 联系起来；
—每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想和 能力的来源；
—为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化 达到全球规模；
—总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全球 网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。
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战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；
贡献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现；
“推销员”：国内市场地位很弱，对全公司没什么贡献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品在本地营销；
“黑洞”：代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的地位，有必要采用合营公司或收购的形式将其转变为领导者。
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【组织设计的要素】
1．集权与分权
---—决定经营责任和战略决策责任处在结构中的 什么位置（总部应该控制什么？）
Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型
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Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型
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2．组织的配置（configurations）
—H. Mintzberg的组织配置理论
组织结构是由许多“建筑砖”和协调机制组成，它们一起决定组织的详细配置。
六种组织设计的基本“建筑砖”
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经营核心（operating core）：
靠它们完成基础工作，如厂房、经营大厅和零售分店等。
战略顶点（strategic apex）：
负责组织的总体管理。
中间联系（middle line）：
处于战略顶点和经营核心之间的所有管理人员。
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技术结构（technostructure）：
设计用来控制和连接其他人工作程序的系统的分析人员，包括工程师、会计及计算机专业人员。
支持人员（support staff）：
支持经营核心工作的人们，如秘书、文书、技术工等。
意识形态（ideology）：
即变化表，包括组织的价值观和核心信仰。
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3．管理系统和控制——分两大类考虑控制系统
通过信息和衡量指标来控制——综合衡量战略结果
〖设计规律〗
区分不同层次的控制
战略层：通过整体预算进行；
管理层：主要控制支出和激励员工；
执行层：保证日常工作能正常进行。
创建责任中心——与组织内的分权程度相适应
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责任中心
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选择关键因素和收集相关信息——价值链分析
！要为关键