战略与组织结构.ppt

第一节 战略与组织结构的关系
管理者的战略选择规范着组织结构的形式；
只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；
组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；
一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。
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第二节 组织结构设计的随机制宜理论
企业规模、发展阶段与组织结构
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图10-1 扩大了的发展阶段模型
战略导致新结构
美国企业的主导性发展道路
注：
简单企业
简单的职能式企业
通过收购或兼并
的复合多样化发展
多部门公司
世界性的
控股公司
控股公司
世界性的跨国公司
集中化的
职能式企业
世界性的
职能式企业
收购不
相关的企业
巩固
内部发展
相关
多样化
收购不相关业
务的发展
巩固内部
发展
国际扩张
相关多样化
利用规模经济
相关多样化的
内部增长方式
纵向一体化
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企业环境与组织结构
表10-2 环境与组织结构的对应关系
环境超系统
组织结构系统
机械系统
有机系统
一般性质
可预测性
界限关系
平静的
肯定的，确定的
比较封闭。较少的限定的成员（销售、采购等）。固定的和明确划分的
动乱的
不肯定的，未明确的
较开放的。很多与外界有关系的成员。变化的和未经明确划分的
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技术与组织结构
伍德沃德的观点
管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加
如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势
在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系
管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大
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组织结构设计的原则
哈罗德•孔茨的14条原则：目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则
德鲁克的观点：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。
彼得斯和沃特曼的组织设计的三原则（见下页图）
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图10-2 彼得斯和沃特曼的组织设计三原则
破除
旧****惯
势力原则
稳定性
原则
企业家
精神原则
• 不断改组
• 主要任务压倒一切
• 试验性组织和单位
• 集中于单一方向的系统
• 简单的基本组织形式
• 主导的价值准则体系
（高于一切的目标）
• 最小化与简单化的结合
• 有利于发挥企业家精神的
“小就是好”的单位和机构
• 小集团或其他能解决问题、
利于实干的小组
• 提倡创业精神和实干精神
考核制度的
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第四节 组织结构类型的选择
职能型组织结构
产品或服务型(事业部)组织结构
区域型组织结构
矩阵型组织结构
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广告
职能型组织结构
总经理
市场营销
生产
财务
研究
与开发
人事
管理
销售
市场
研究
工程
制造
质量
控制
会计
信贷
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产品或服务(事业部)组织结构
总经理
事业部A
事业部B
事业部C
市场营销
财务与会计
生产制造
市场营销
财务与会计
生产制造
市场营销
财务与会计
生产制造
公司职能部门
财务
人力资源
计划
研究与开发
法律
公共关系
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