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从精益生产到精益供应链

丰田汽车公司在成本管理方面的经验为不同行业所借鉴。不久前,笔者与丰田通商(新加坡)公司负责汽车
零部件和附件业务的部门经理赵军民先生探讨一个话题:日本的人工成本并不比欧美国家低,其资源成本也
不会比欧美优越,可是日本车的价格怎麽可以比欧美车便宜那麽多?而且还赚钱不少?
赵先生以自己对丰田公司的理解,讲了这样一番话:“以丰田公司的 JIT(Just In Time)为例,它帮助公
司实现了准零库存,这对企业成本的影响非常之大。对一家生产企业而言,库存的资金占用以及相应的成本
都是非常高昂的。”
关于成本的控制,如何降低成本,赵先生进一步介绍说,“丰田控制成本最厉害的一点,在于它不是单单从
某一个方面去控制,而是对整个供应链的所有环节加以控制。例如,很多企业常通过控制员工工资降低成本,
然而,人工成本在整个成本链中所占的比例非常低。即使有些企业里员工工资的比例可以高达总体成本的 10%,
如果每个员工的工资降低 5%,总体成本也只能降低 %。然而,如果整个供应链的每个环节降低 5%,那麽
总体成本也就降低了 5%。那就是非常了不起的结果了。”
丰田的成功,以至日本汽车公司的成功,并不只是依靠控制生产过程或人工,而是通过控制整个供应链的成
本而得以实现的。
以下我们特别介绍丰田公司关于成本管理方面的一些策略,希望能对国内塑胶企业制定成本战略提供一些启
示。
精益生产
著名的精益生产方式是上个世纪 80 年代丰田公司提出的,基本思想就是 Just In Time (JIT),即“只在需
要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。但随着时间的推移,丰田公司不断用新的内容来充实这个生产
方式。
全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺
流程、质量管理三个标准的统一,而且还能够根据不同国家巿场需求的变化,适量安排生产,减少库存,节
省开支。这条生产线最被人称道的优点就是,能够最大限度地减少成本,提高收益。在这条生产线上,可以
进行 8 种车型的生产,而且安装成本比原来减少 50%,改装生产新车型的成本也减少 70%,为丰田节约了大量
的成本。
随后,C21(21 世纪成本竞争构造)计划,计划把新车型的关键零部件成本削减 30%。
有一个例子被媒体广为宣传:丰田的设计师深入研究了大多数汽车的车门把手,通过和供应商合作,他们把
这些把手上的零件从 34 个减少到 5 个,结果采购成本节约了 40%。而且,安装只需 3 秒,节约了 75%的时间。
此外,日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为 95 公里,日产汽车公司总装厂与零部件
厂的平均距离大约为 180 公里,而通用公司则将近 700 公里。近距离很大程度上降低了物流成本,成为日本
汽车公司供应链管理上的一大优势。
消灭浪费
丰田公司认为,企业在成本控制这道坎上,通过原料成本的控制是有限的,而且在钢材、油价等各方面因素
的综合影响下,企业之间成本控制的差别不会很大。而在生产流程中杜绝浪费来控制成本,有巨大的发挥空
间。
丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有力武器。在丰田内部,浪费一般归结为:过多、过早制造造成的浪费;
直接导致库存的浪费